如何让员工接受降职?“四有原则”了解一下

2018-06-11

如何通过降职的方式,既能促进组织的更新换代,又能不让员工产生怨言呢?

如何通过降职的方式,既能促进组织的更新换代,又能不让员工产生怨言呢?

调高“座位”对绝大多数管理者而言,不会面临太多的困难,但如果是把一个人的“座位”调低或者“赶下车”,就需要颇费一番心思了。

 

事实上,即便是像通用电气那样的国际大企业,身处完全市场化的环境里,在下行配置员工中也面临着种种障碍。

 

在通用电气,每年按照制度规定,会强制淘汰考核成绩后10%的员工,但经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来,有一位经理甚至把一位两个多月前就已经去世的员工确定为底部的10%。

 

正是因为下行配置面临的压力比较大,有的管理者或者 HR 就采取回避的方法,不主动降职或辞退员工,从而导致组织人事制度僵化,论资排辈问题滋生,员工缺乏工作压力,最终腐蚀掉组织的竞争力。

 

如何才能做好“调低座位”的工作呢?也就是说,如何通过降职的方式,既能促进组织的更新换代,又能不让员工产生怨言呢?来看看过来人总结归纳的“四有原则”——

 

降职有法

 

所谓有法,指的是要有相应的降职管理办法,规定在什么条件下要对员工降职使用,而且要在办法中明确降职之后重新聘任的职务和薪酬。

 

有法可用,这是做好降职的第一步,也是非常重要的一步。有的公司对员工采取降职处理后,员工之所以情绪很大,也很不服气,非常重要的一项原因就是没有明确的降职办法,降职决定源于领导的临时决策,在员工看来,里面掺杂了太多的人为因素,被降职的员工可能认为降职决定是专门针对他们个人来的,是领导要“修理”他们,并不是他们工作干得不好。一旦有了这种想法,这些被降职的员工就会对自己和领导的关系疑神疑鬼,而不会用来反思工作。

 

关于降职使用的制度和办法,大致有两种类型:

 

一种是考核或违规降职法。在这种办法中,要明确以下内容:在什么情况下员工被降职使用;被降职后重新聘任的职务、薪酬待遇等。

 

另一种是主动辞职法。在有些公司,针对一些业绩比较容易量化的领导岗位,如销售部经理,为鼓励工作绩效比较差的领导提前退出岗位,可以考虑制定一种主动辞职的方法,而不必等到考核期结束后采取组织程序进行降职。在这种情况下,主动辞职的员工重新聘任的职务和薪酬待遇一般比采取组织程序降职的员工要高一些。

 

降职有理

 

所谓有理,指的是合乎情理。合乎情理的制度,才能减少抵触情绪,获得大家的认可。

 

在降职使用中,合乎情理体现在考核办法、违规处罚的办法等从制度设计上要体现出公平性、合理性;另外,降职使用的程序要充分考虑到当事人的感受,甚至忍受其过激的行为,耐心做好心理辅导工作。

 

在这其中,考核办法的合理性是最重要的因素。各位 HR 小伙伴可以根据公司和部门的实际情况来把握这个“合理性”,在此加速君举三个小例子供大家参考。

 

首先,考核结果和考核周期必须一致。比如工作未干满全年,却要用全年的考核结果衡量被考核人,便是缺乏合理性。万一员工在最后一个月做出了大半年也没有达成的成就呢?

 

其次,要充分考虑工作的起点情况。赛跑的时候,起跑线一致才能分出谁是胜者,考核也是一样。如果公司想通过考核决出个人名次来,工作的起点也应该一样。

 

最后,要认真对待被降职者的申述。员工被降职使用后,想方设法为自己进行身边是很正常的,HR 应该认真倾听申述者的辩解,分析其理由是否充分合理,然后进行详细认真的解释,确保申述者认同降职决定。

 

降职有据

 

从本质上讲,降职使用属于一种处罚,因此,只有拿出可靠的证据,才能让当事人心服口服。

 

更重要的是,从依法合规的角度出发,企业在对员工进行降职时,也要准备好可靠的证据,否则如果降职行为引发劳动纠纷,将陷入极为不利的局面。

 

组织采取的降职方法包括考核降职、违规降职等。要想拿出可靠的考核降职证据,需要引入完善的绩效管理,用绩效考核的结果作为依据;要想拿出违规降职的依据,则需要借助财务审计、监察等手段,明确当事人的责任。

 

在采用绩效管理方法时,年初要通过绩效计划,明确员工需要达到的目标及考核评分标准,这些目标最好以能够量化、可衡量的客观指标为主,避免采用人为因素较多的非量化指标。在采用审计和监察等手段时,首先要完善管理的流程,财务支出、重要决策的批准、经办等各个环节都要留下相关人员签字的材料,一旦出现问题,确保有据可查。

 

降职有望

 

所谓有望,指的是要给降职者留下希望,在未来的工作中,只要在新岗位上表现出色,他们同其他人一样享有同等的晋升机会。

 

在许多人看来,员工一旦被降职使用,就等于判了死刑,在公司的前程也到此为止,未来不可能有进步机会,更不可能被重用,降职者等于贴上了失败者的标签。一旦员工有了这种认识,无论对员工个人还是对公司而言,都是极为不利的。

 

在高明的管理者和 HR 看来,这些曾经有过“过错”的人,也是公司的一笔财富。大胆使用这些因过错而被降职的人员,有以下好处:

 

首先,可以有效激励降职人员。同其他人员相比,降职人员更为珍惜来之不易的机会,因此渴望再次证明自己,会尽其所能地把工作做好。

 

其次,重新使用这些降职人员,更是能让其他员工感觉到,无论是谁,只要工作表现差,都有可能被降职;同样,只要工作表现好,即使是降职的员工,也有可能被提拔重用,从而利于塑造一种绩效导向的文化。

 

因此,只要员工不存在重大的违规犯罪等行为,应该给降职员工同样的晋升机会。

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