为什么部门考核都达标了,公司却倒闭了?

2018-07-27

战略性绩效体系在设计的过程中,虽然也可以是从下往上的一个过程,但最终它必须是从上往下的一个整体的体系。

战略性绩效体系在设计的过程中,虽然也可以是从下往上的一个过程,但最终它必须是从上往下的一个整体的体系。

说到绩效管理,这并不是一个很陌生的话题,每一家企业都有自己的绩效管理体系,但同时很多企业又在绩效体系的有效性方面面临巨大的挑战。

 

业务计划的叠加 ≠ 公司级的绩效体系

我曾经服务过的一家合资公司的总经理,谈起战略执行就紧皱眉头。他说:

 

我总觉得我们公司聚焦度不够,每个部门都在忙,忙得有声有色,但是集中不到公司的关键业务主线上来。各部门之间协同性不够,部门的聚焦和公司整体方向一致性也不强,中外方的优先级也不统一。我们的中心应该是公司的整体战略和目标,我们要把资源和执行力聚焦在优先级的业务上。但是,这真的很难做到啊!

 

说到这里,这位老总长长地叹了一口气。

 

为什么会有这样的困惑呢?把脉之后,我们找到了问题的症结。原来,这家公司的问题出在了绩效体系上。

 

我们来看一下,当时他们的绩效体系是怎样设计的。这家公司当时每一年都要求所有的部门做一个年度的业务计划。这些计划是由各部门单独完成,这里边包括部门工作的主要目标,KPI还有行动方案等等,非常详尽。各部门完成这项工作之后,就全部提交到公司的战略部,由这个部门汇总,然后呈现到管理层。总裁看到的这一个所谓的战略规划是由各部门的业务计划叠加组合而成的。

 

——这就难怪他会有很大的困惑和感慨了。

 

为什么这么说呢?这是因为,这家公司没有搞清楚,要将战略和绩效挂钩,绩效体系真正的使用应该是自上而下的。部门级的目标,指标和行动方案堆积起来并不等同于一个公司级的绩效体系。

 

改变:推行战略性绩效体系

那么,怎么才能解决这个公司的问题呢?在公司推行战略性绩效体系,就是一个很好的解决方案。

 

很多大公司每年都会做战略,也非常重视战略的落地,但在推行的过程中,却往往面临着非常大的挑战。业务线各忙各的,战略目标的优先级不一致,资源不能够集中,甚至互相抢资源……《财富》杂志曾经做过一项相关的统计,结果表明,有效的策划同时得到有效执行的企业战略其实还不到10%。换句话说,90%的精心策划的战略并没有得到很好的执行。而这其中一个非常核心的挑战,就是绩效体系如何能帮助企业有效地推动战略的执行和落地。

 

如果一家公司的绩效体系不能为战略所用,那么本质上,它就不是一个好的绩效体系。因此我们才要推行战略性的绩效体系。

 

那么什么是战略性绩效管理,怎么去定义它?关于战略性绩效管理的定义非常多。我最认可的一个定义是哈佛商业学院领导力发展中心的罗伯特·卡普兰教授给到的一个定义。他把战略性绩效体系定义为能够将战略转换为可操作的行动,从而推动绩效目标达成的体系。

 

好的战略性绩效体系是这样的

这样说可能相对比较理论化,我们可以来看一看,如何辨别一个绩效体系是否具有战略性?它的特点是什么?

 

基本上我们可以从设计和使用两个角度来看。从绩效体系的设计角度来看,我们需要审视它的源头是否以战略为出发点。第二,我们要审视它是否是一套整体的有逻辑关联性的从上而下的有机体系。

 

如果我们用两个关键词来表达,那么第一点就是聚焦,也就是说整套绩效体系是否聚焦于战略?第二点是协同,这里强调的是绩效体系的组成部分之间是否具有协同性?如果一个绩效体系做到了聚焦战略,并且围绕战略形成协同,那么从设计角度来说它就是一个好的有效的战略性绩效体系。这是我们观察的第一个角度。

 

第二个角度是使用角度。我们需要从使用目的和使用者两个方面来审视一个公司的绩效体系。这两个方面互为关联。从使用角度来说,绩效体系是以个人考核为目的,还是以推动战略的达成为目的?换句话说,绩效体系只是为了得到业绩考评的得分,还是通过它可以监控和反思战略?如何是后者,那么企业的最高层领导,包括总裁,包括整个高管团队都会依靠这样的一个体系来进行战略管理。这也是战略性绩效体系的重要标准。

 

比如前面提到的例子,战略性绩效体系在设计的过程中,虽然也可以是从下往上的一个过程,但最终它必须是从上往下的一个整体的体系。所以在这家公司最大的一个问题,其实在于它没有一个在公司层级的绩效体系。

 

案例:那些杰出的战略性绩效设计

在过去的十年当中,我观察到很多的国内优秀的企业,在如何提升自己的战略性绩效体系,使之能够和战略管理相结合这个方面做出了很多的努力,也取得了很好的成效。这些企业也都是大家比较熟悉的,包括华润集团,青岛啤酒,新奥集团,中航工业集团等等。

 

以华润集团为例,它在很早就已经独创了自己在业界非常有名的6S管理体系。所谓的6S包括战略管理,预算,管理报告,内部审计,绩效管理、经理人评估等六个子体系。后来在执行过程当中,管理层发现就战略落地和执行而言,6S体系还不够完善,它的重点和难点在于战略本身的细化程度和清晰度不够,以及如何做到科学地分解战略这方面也存在问题。所以管理层意识到必须建立一个战略性的绩效管理体系,使原有的6S体系得到进一步的加强。

 

华润集团具体采用的战略性体系是平衡计分卡体系,并将它与6S体系相结合,取得了非常好的成效。实际上华润集团在6S和平衡计分卡体系的综合运用方面也获得了国际上的认可。华润旗下的华润微电子事业部在2006年入选了哈佛商业学院的经典管理案例。

 

另外一个值得一提的企业是新奥集团,这家企业在能源行业所取得的成绩也是有目共睹的。新奥集团在十年前就开始尝试建立战略性绩效管理体系,将战略管理和绩效管理进行有机的结合。所以在新奥集团战略执行和绩效管理是一项合二为一的工作,由集团的首席绩效总监来负责。

 

很多的优秀企业在如何不断完善绩效体系,有效地推动战略达成这方面,其实很早就进行了深入的思考和不断的探索,所以也取得了很好的成绩。

 

来源:HR喔

 

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