一次好的绩效辅导,足以将偏离航线的“飞机”拉回来

2018-08-06

HR 和主管在考核周期内,要发挥机长的作用,通过日常检查和分析,及时发现员工工作中的偏离,帮助员工寻找原因,采取措施解决问题,使工作回归到正常轨道上来。

HR 和主管在考核周期内,要发挥机长的作用,通过日常检查和分析,及时发现员工工作中的偏离,帮助员工寻找原因,采取措施解决问题,使工作回归到正常轨道上来。

机长的工作

 

飞机在飞行过程中,由于受到外界气流的影响,时刻在偏离预定的航线方向,机长的职责就是要通过仪表监控飞机航向的偏离,确保飞机在预订航线上飞行。

 

同样,当考核周期开始,我们和员工通过绩效计划的形式确定了其未来一段时间的工作方向和目标,但在达成目标的过程可能会出现偏差,这种偏差如果一直继续下去而得不到纠正的话,在考核周期末的时候员工就可能达不成预定的目标。

 

为避免这种情况的出现,HR 和主管在考核周期内,就要发挥机长的作用,通过日常检查和分析,及时发现员工工作中的偏离,帮助员工寻找原因,采取措施解决问题,使工作回归到正常轨道上来。

 

两种常见错误

 

绩效辅导是绩效管理的重要组成部分,然而很多时候,它却被在错误地运用着。

 

一种情形是把绩效辅导等同于警告或批评教育,这是一种最常见的情形。在这种情形里,我们把绩效辅导的重点放在绩效较差的员工身上,通过辅导的形式告诉他们工作中出了问题,需要抓紧时间进行改善,至于出现问题的原因是什么,采取什么措施进行改善,却并不关心。

 

还有另一种错误运用绩效辅导的情形,与警告和批评为主的形式正好相反,我们在对员工绩效辅导时刻意回避矛盾和冲突,即使是接受辅导的员工工作表现比较差,大量的时间仍然用于寒暄、表扬,而对当前存在的问题只是在最后环节蜻蜓点水地提一下,充分照顾了员工的面子,结局就是“你好、我好、大家好”。辅导完毕,工作还是照原来的方式进行,同样也不利于问题的解决、绩效的改善。

 

注意力在哪里?

 

再回过头来看机长的工作——机长首先要观察各种仪表,这是收集数据的过程;发现数据出现的偏差,就是发现问题;针对偏差,机长要进行分析,采取措施让飞机正常飞行,这是分析问题、解决问题的过程。在这一过程中,机长把所有的注意力放在问题分析和问题解决上。

 

与此相对比,在上面介绍的绩效辅导被错误运用的两种情形中,共同点是发现了偏差,但是并没有找出别后偏差的原因,更没有帮助员工采取措施改善工作。相反,我们把注意力主要放在了员工身上,这当然不能帮助员工解决问题。

 

绩效管理的重点并不是员工,而是工作本身,考核员工给的出发点是为了把工作干好。不同的关注点,就是不同的视角,当我们把关注点由员工转到工作上的时候,得出的结论自然就不同了。

 

观念决定行为

 

做好一件事,首先要解决观念问题,观念决定行为。所以,对绩效辅导有一个正确的认识,才能对HR 和主管在绩效辅导中的作用有个正确的定位,这是做好绩效辅导工作的前提的条件。

 

为了做好绩效辅导,HR 首先要与主管有一个良好的沟通,确保其对绩效辅导有如下几个正确的认识:

 

首先,要把主要精力放在工作上,而不是员工身上,除非通过公正客观的分析,确认是员工的态度和能力等原因导致了问题的产生。

 

其次,要有一个平等的姿态,相信员工的能力。事实上,在许多情况下,主管未必知道问题的答案,其所需要做的工作,就是通过引导帮助员工一步步找到问题,找到改善措施,把自己定位为一个辅助者、支持者,应该让员工在解决问题中发挥主导作用,这样才能真正调动员工的积极性。

 

再次,要尽量多倾听,少说教。主管要怀有谦卑之心,认真听取员工对问题的分析和解释,要认识到自己也有许多不了解的地方,有许多真相自己并不清楚,有时候最初的判断并不正确。当主管认真倾听的时候,离真相和答案或许就不远了。不仅如此,认真倾听员工的意见,本身就是对员工的尊敬和认可,会对员工今后的工作态度产生积极的影响。

 

成功高绩效辅导三部曲

 

解决了观念问题之后,HR 还应该培训主管的绩效辅导技巧。成功的绩效辅导包括三个步骤:准备、面谈、制定行动,这也是一个良好的绩效辅导的必备三部曲。

 

准备

 

绩效辅导工作首先从收集业绩信息开始,HR 应协助主管建立起自己的信息收集渠道,才能全面掌握员工的工作情况。这个渠道既包括公司财务、业务系统提供的量化数据,也包括通过现场观察等方式收集的信息。

 

将收集起来的业绩信息和预定的计划标准相比较,找出偏差。有的偏差属于正常范围内的波动,可以不必多虑,而有的偏差却超出了正常的范围,需要给予关注。

 

分析系统中存在的问题

 

找到隐藏在偏差背后的结构性问题,把“魔鬼”揪出来,是解决问题的第一步。这些结构性问题包括市场环境、企业战略、组织设置、激励机制、人才培养等方面的问题等。结构性的问题员工往往没有能力解决,需要主管甚至是上升到公司层面才能解决这些问题。

 

分析员工个人问题

 

在排除系统存在问题的可能之后,我们可以通过KASH 原理分析员工的个人问题,即——

 

K:知识。员工是否掌握完成任务所具有的知识。比如银行的理财业务员销售某个产品,是否了解理财方面的知识、产品的特点等。

 

A:态度。即使具备了所需的知识、技能、习惯,但员工由于某种原因,就不想把工作干好,或者就是不积极、不情愿,这就是态度问题。

 

S:技能。员工是否掌握完成任务所具有的技巧。比如是否掌握营销技巧、沟通技巧、谈判技能等。

 

H:习惯。员工是否具有好的工作习惯和方法。比如保险业务员尽管有了保险知识,也掌握了销售技巧,但是却没有定期拜访客户的习惯,销售业绩自然不会上去。

 

员工问题分析类似于剥洋葱:首先看是否具有知识,再看是否具有技能,然后看是否具有好的习惯,最后看态度问题,一层一层地剥,最后总能找到问题的答案。

 

确定谈话主题

 

通过以上问题分析,我们可能找到了问题之所在,这个问题就是绩效面谈的主题。但有些小伙伴常犯的错误是寻找的问题太多,一下子能够列举出七八条甚至十几条来。列举的问题越多,越说明没有找到根本问题,这需要我们进行深入分析,从中找出两三个关键的问题来,作为谈话的主题。

 

面谈

 

所谓手中有粮心中不慌。面谈前所做的准备就好比口粮,让绩效面谈变得充实起来。整个绩效面谈可以按照以下五个步骤进行:

 

第一步,绩效回顾。首先回顾一下初期确定的工作计划、考核指标及衡量标准等,然后再和目前的进展情况相对照,以便双方对绩效情况有个基本的了解。

 

第二步,肯定进步。找出员工表现突出的地方,给予充分认可。即使员工表现再差,也要找出一两个闪光点来,这可以为下一步谈问题创造良好的氛围。

 

第三步,商谈问题。在感觉员工已经放松下来,时机成熟的情况下,要尽快把话题引到问题上来。可以首先让员工进行问题分析,并针对问题谈一谈改善的建议。有时候,员工跟对问题的分析同我们的分析一致,这是非常幸运的,因为这意味着不用花费太多时间进行说服就达到了目的,需要做的只是支持工作而已。

 

但有的时候,员工对问题的分析可能并不到位,或者有失偏颇,提出的改进措施也很难让人放心。在这种情况下,我们就要做好引导,一步步把员工领导正确的轨道上来。在说服过程中,尽量避免强制或施加过多的压力,而是要通过理性引导,让员工自己找到问题、找到答案。

 

还有一种情况,我们在听了员工的分析之后,或许会发现,自己前期掌握的情况不全面,分析不到位,通过倾听员工的分析,让自己有了新的发现,从而完善了对问题的看法,这种情况,等同于双方共同努力解决了问题。

 

第四步,达成共识。经过问题分析,双方要就问题原因及下一步的解决措施达成共识。

 

第五步,询问支持。在达成共识后,还要进一步询问员工是否需要一些帮助和支持,毕竟许多员工并不愿意直接跟上级谈论这些内容,在他们看来,这些等同于在谈条件。我们或许会发现,当我们询问员工需要什么帮助或支持的时候,员工可能会谈出一些让我们意想不到但非常有价值的信息。

 

制定行动计划

 

面谈之后,我们和员工之间就要以书面的形式,把找到的问题记录下来,然后制定改善行动计划,双方签字确认。应该说有了前面绩效辅导的帮助,行动计划在制定时相对就比较容易了。

 

在这里需要强调的是行动计划一定要具体可行,怎么才能具体可行呢?关键是在计划中要明确人、时间、行动、结果这几个因素,也就是说要明确在什么时间,采取哪些行动,由哪些人负责,最后要达成什么结果。

 

至此,便是一个完整的绩效辅导过程。

 

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