阿里掌舵人张勇首谈用人观:HR要找这两种人……

2018-09-12

张勇,花名逍遥子,现任阿里巴巴集团 CEO,马云刚刚“钦定”他在一年后接手自己的阿里巴巴董事局主席一职……

张勇,花名逍遥子,现任阿里巴巴集团 CEO,马云刚刚“钦定”他在一年后接手自己的阿里巴巴董事局主席一职……

阿里喜欢两类人:不安分、能成事

 

张勇跟 HR 一直聊的话题,到底招什么样的人?

 

张勇说招两种人,一种是体制内的不安分者,一种是跨国公司的叛逆者,体制内的不安分者日子过得很好,但老想干点啥,就可以到阿里这儿来;而跨国公司里面有些人,如果是把中国业务从零打出来的,或者他去的时候,有些东西本来没有,然后他建了这个体系,那他的能力也是很强的。

 

这两年阿里业务比较好的时候,很多问题会被掩盖,看上去这个人业绩都不错,但是说到底是这个人造就了业务,还是业务造就了这个人,这是阿里现在考虑比较多的。最终阿里还是需要找的是因人成事的人,因为这个人,Make things different 。

 

阿里常说“非凡人以平凡心做非凡事”,因为今天阿里承担的责任、做的事情,真的需要有一个非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇气,但反过来如果没有对客户的敬畏之心,不是用一个平凡心、谦卑之心、服务之心,很难做好事情。这里面背后反映的是什么?在一个企业,不同阶段对于人的要求是不一样的,对于人的整个引导和培养的角度需要去辩证的发展。

 

接下来就来具体说说以张勇的用人观念:

 

不是“招人”是“找人”

 

当人才和一些既定的规则发生冲突,张勇的选择是,让规则暂时往后退一步。

 

收购高德和优酷时,张勇做了一个果断的决定——不调层级。

 

我们说别动,光调层级,把原来的层级和阿里对上,那就鸡飞狗跳了,还把人心搞散了一半。你们想象一下,原来是这个层级,阿里是这样的定级规则,一动,肯定是几家欢乐几家愁,不可能都往上的,那往下的话,是个人都不爽,那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。

 

过了一两年之后,高德的层级才和阿里实现了完全对接,优酷现在还没对上。张勇的态度是,求同存异,先把事儿办了。

 

永福是个很有才的人,但是他有他的世界观和带兵的方式,有他坐镇北京,我就轻松一点,先把事办了,我觉得那很重要,只有这样,大家才能慢慢在过程当中去建立很多的化学反应。

 

胡晓明和俞永福都是70后。作为阿里 CEO,为集团储备大批优秀的年轻干部,是张勇的重要职责。

 

从2014年担任集团 COO 起,张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人,这些年轻人是阿里 all in 无线的主力军,他们没有经历过 PC 端的辉煌,有的甚至来阿里前都没做过电商,但就是靠这些初生牛犊,阿里才顺利完成了从 PC 端到移动端的转型。

 

蒋凡是这些年轻人中的一位。来阿里之前,蒋凡是友盟的创始人,阿里以8000万美元的价格收购了友盟,蒋凡遂成为阿里一员。他不用电脑,所有的工作都用手机完成,有人戏言,把充电器拿到手,就控制了蒋凡。

 

他符合张勇找人——张勇不喜欢用“招人”——的标准:有深厚的潜力或者优秀的特质,年龄在35-45岁之间,功成名就,财务自由。张勇认为,功成名就意味着能力得到过证明,财务自由,那做事的目的就不是希图升职加薪,而是“觉得这事情有意思”。

 

蒋凡原本想在阿里待一段时间就走,但张勇找他喝了次茶,用一段掏心窝子的话打动了他:

 

想不想咱们一起折腾点事情,以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年,每年赚有数的多少钱,然后各地参加个马拉松等等,这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对,只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起,在阿里这个舞台上来表演一下,留下一点记忆?

 

现在说给蒋凡的话,就像是张勇在说给十年前的自己。当年他就是出于对一成不变、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐惧,选择去盛大做 CFO,后来又跳槽到阿里。

 

他在盛大时已经实现了财务自由,内心深处渴望做一番更壮丽的事业,所以马云问他为什么来阿里时,张勇脱口而出:“我已经做过一家30亿美元的公司,想做个300亿美元的。”现在大家都知道了,这次对于理想的投资,让张勇和阿里获得了超出预期10倍的回报。

 

阿里人必须善良,主动先相信别人

 

罗马不是一天建成的,对蒋凡们这些十年前的自己,张勇可谓呵护备至。

 

新人进入阿里后,张勇不会马上派其独当一面:

 

马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI;那就像是把人直接扔在沙滩上,让他扛着枪上战场,但后面装备部在哪儿呢?通讯兵在哪呢?要呼叫炮火能叫谁?这些都没搞清楚。那不是送死么。

 

找来特别重要的人之后,张勇先安排他们当自己的业务助理,先“养”一段时间——“你得给他撑把伞,让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”

 

除了业务上的挑战,没有经历过阿里在 PC 端辉煌,甚至缺乏电商基因的蒋凡们加入阿里,必然会激起思想和观念上的碰撞。尤其阿里又是一个非常强调文化和价值观的公司。

 

有人向张勇提出过这样的问题:蒋凡“阿里”吗?

 

这要看怎么看,一种角度看他很不阿里。但是我觉得另外一种角度看,他很阿里。为什么?就是两个字,“纯粹”。一个事情该怎么做,哪个部门做,谁做最好,他不会因为要搞协同就不说了,而是觉得应该这么干,我就干了。我们今天就是要这样的一种思考方式。

 

什么叫阿里?我能够适应这个环境,搞得大家都对我有点好评——这就叫阿里?”张勇嗤之以鼻,“阿里不能变成这种环境。”

 

这个问题可以抛给十年前的张勇。以看待蒋凡的角度观之,张勇当时甚至更不“阿里”。他给我们讲了个段子。

 

有一次开会时,马云说:“我第一不喜欢上海人,谁是上海人?”张勇举手。马云又问:“我第二不喜欢职业经理人,在座谁是职业经理人?”张勇又举起了手。马云说:“我第三不喜欢 MBA,谁是 MBA?”这次张勇没举手——他工作太忙,没空读 MBA。

 

当然,这只是马云的一个玩笑。

 

判断一个员工是不是“阿里”,不能看他喊不喊口号,讲不讲黄段子,甚至也不看他进入阿里的时间长短,张勇说,得看这个人有没有“阿里味”。

 

所谓“阿里味”,听上去挺唯心,挺玄乎,在张勇看来,其实就是两点:第一这个人必须善良,第二,愿意主动先相信别人一点。

 

这很难,因为人性就是这样,在陌生的环境面对陌生的人,(心里)总是会说“先看看怎么样,你和我示好了,我就和你好一点”。(但融入阿里的关键是)要主动把自己的盔甲先卸下去一些,愿意主动去拥抱一下别人。

 

财经作家梁宁讲过一个故事,堪称是张勇这番话最好的注脚,兹录如下:

 

阿里两位主管争一块业务,互不相让。当时主管 HR 的 VP 王民明对其中一位说:你在阿里5年了,这块业务如果给他拿走,当然会影响你的业绩,但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年,如果有这块稳定的业务支撑,他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来,让系统不断拥有新的能力。

 

王民明说:你刚来阿里的第一第二年,也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在,是不是你可以把你得到的帮助返还给系统,让其他人得到你的帮助呢?

 

那个人听了,愣了5秒钟。然后干脆地说,我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。

 

这个时候,他才真正成为了一个阿里人。

 

“谦卑”成阿里关键词,越是虚的东西,越要实做

 

需要放下,或者说往后退一步的,不仅仅是阿里人,还包括阿里这个庞大的组织本身。

 

当年,张勇告诉当时担任菜鸟CEO的童文红,组织上决定了,由她担任集团 CPO(首席人力官),还调动了马云来做童文红的思想工作。

 

之所以找童文红出任 CPO, 原因很明晰,因为“我是做业务出身,现在这么大的组织,HR 不能光从虚的文化做,越是虚的东西,越要实做。

 

童文红指出:“我们的人才策略,组织策略,这些东西其实也是业务,你需要从业务的视角,将这些东西做起来,夯实,去迎接组织未来的发展。”

 

童文红表示,从1999年在湖畔公寓创立到现在,阿里文化价值观的内核——简单、纯粹——一直没有变,但公司飞速发展,每次飞跃都会增添新的内容。

 

最早阿里价值观的特色是中供铁军带来的强执行力,随着淘宝的兴旺,自下而上的草根色彩非常强烈,阿里云初具规模之后,工程师文化越来越浓。总而言之,随着阿里的不断壮大,公司的文化也越来越多元。

 

到了今天,阿里的规模已经膨胀到了“经济体”的程度,业务范围包括电商、物流、金融、文娱、云计算等领域,公司提出了向未来进军的“五新”战略。在这样的背景下,阿里必然迎来大批新人,为了适应新形势,公司文化势必要更加开放多元、具有弹性。

 

“我觉得今天阿里最重要的,是整个文化的延展、人才的延展,我希望在里面推动的是多样性,这是我作为 CEO 对这个公司的责任,也是过去两年我身体力行的,”张勇说。

 

推动多样性不是要制造派系和山头,张勇就很反对所谓新人老人的划分,“我算是新的还是老的?我肯定不是最老的一批,那也不能说我是新人,新的也混不到十年。”

 

多样性的实质是建立连接,张勇说,通过引导来自五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感,将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起,“这可能是阿里未来发展最重要的事情。”

 

“谦卑”,这是马云曾给阿里提出的关键词。

 

不仅是对外界谦卑,也要对内谦卑。按照童文红的描述,这种谦卑不止是策略性的自我保护,更是在洞悉自身的前提下,一种由进取心驱动、由自信心支撑的开放心态。

 

我们现在的文化应该要更加的谦卑,谦卑的背后就是更加尊重外来的新人,更加开放的去包容他们,开放的去面对新的东西,同时对经济体内的合作伙伴保持谦卑。

 

知易行难。众所周知,阿里对于价值观的维护一向非常强势。这种强势印象在曾经的月饼事件中达到了顶点。

当时,5名员工因为编写脚本代码秒杀月饼,被阿里劝退。如此严厉的处理方式,不光招致外界广泛质疑,在阿里内部也引发了一场大争论。

 

“很多人在内网里公开大骂管理层,”一位阿里员工说,而管理层本身在做出决定前,也争论得非常痛苦而激烈,时任 CPO 的蒋芳在事后发出的内部信中说:

 

集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论,逍遥子、戴珊、行癫、振飞,郭靖,王坚,王帅,马老师及我都参与其中。最终我们选择支持振飞和晓明的决定,我们读到和听到各界的反馈,也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好,引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说,我们也争论,纠结,感到难受。

 

如今,再次反思“月饼事件”,童文红说,尽管换成她来处理,“可能还是要选择开除”,这件事的很多背景和细节并不为外界所知,然而当时“处理的方式、方法上是不是有待商榷?我觉得是的。”

 

随后,又发生了另外一件事。

 

阿里和滴滴联动推出一项福利:阿里员工加班后可以在滴滴平台上免费叫车。但一些员工滥用了这项福利——他们请家属来做滴滴司机,钱落入了自家腰包。

 

这件事放在以前不难处理,因为定性很容易,钻空子的员工肯定错了,按照阿里对于价值观的强势维护逻辑,只要牵涉价值观就没有小事,开除看来是必然的结果。

 

然而,经历过月饼事件后,阿里的态度审慎了许多。童文红说,对于这件事的处理,组织要做的第一件事是反思,“我们是一个5万人的公司,不是一个500人的公司,我们的规则定得够不够清晰?”

 

童文红指出,组织自我反思,正是谦卑心态的体现,“通过这件事情可以看出,我们应该把一些规则做得更清楚,一些宣导要做在更前面。”

 

反思归反思,究竟要不要开除钻空子的员工?童文红把这件事放在组织部层面来讨论。阿里组织部为集团管理层团体,成员均为 M5(资深总监)及以上员工,400多位高管经过讨论后做出了处理决定:

 

所有滥用福利所得的收入,全部上交到阿里公益。
逐一核实滥用福利的员工是否发生在加班后。对金额比较大的员工给予记过处分。

 

没有开除。就像张勇在处理高德、合一并购时所做的那样,以往非常强势的阿里文化这次谦卑地向后退了一步。

 

谦卑也是胡晓明评价张勇的关键词,“老逍(张勇花名逍遥子)带给阿里文化的新东西不能单纯用宽容来形容,他带给我们的更大的是谦卑。尽管 CFO 出身的老逍对很多东西会究原理看细节,但他还是很谦卑的对待每一个人。他的领导力体现在这里——用欣赏的眼光看我们,其实也是一种鼓励和激励。”

 

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