胡江龙:人力资源行业如何在平台经济中获取新机会,实现新价值

2018-09-17

人力资源产业的创新一定是来自于传统机构,而不是这个行业以外所谓的互联网公司。

人力资源产业的创新一定是来自于传统机构,而不是这个行业以外所谓的互联网公司。

今天我想跟大家分享和沟通如何在平台经济中获取新的机会,创造新的价值。

 

为什么选择这个主题跟大家分享呢?因为最近行业内各种会议和活动都比较多,背景都是基于新出台的一系列政策,大家都开始聚焦在这一系列的问题上。

 

但是因为政策具有太多的不确定性,而各位在经营自己企业的时候,真正要做的是把核心资源投入到确定性的事情上去。

 

什么是确定性的事情?从2008年到2018年这10年里,在我们身边发生的确定性的事情,就是互联网平台经济的快速发展。而接下来的趋势,就是互联网平台经济从线上往线下转入的过程中,本身就会孕育更多的机会。

 

那么,对于我们整个人力资源行业从业者而言,我们怎样才能参与到平台经济下一波的发展过程中呢?

 

我们总说,在过去的10年里,我们人力资源产业对于互联网平台经济的参与度是非常低的。比如说在过去两三年时间里,以金融行业为例,很多传统银行在面对金融科技的时候,刚开始是非常紧张的。但是在经过几年的发展之后,不但没有一家银行受到巨大的冲击,反而原先这两个力量——一个代表“颠覆”、一个代表“传统”——开始相互融合,尤其是以中农工建为代表的传统大银行,现在反而跟金融科技类的创新公司去融合、合作、赋能。

 

这就代表了平台经济和传统做法之间的区别。

赢得平台经济机会的前提:数字化自我重塑

 

我们所理解的“参与平台经济”,第一个核心点就是怎么数字化。

 

数字化不是简单地说我买一套系统,我就数字化了,数字化是一个过程,最终的目标是什么?这是要思考清楚的。

 

对于“数字化的过程”,微知是这样定义的——是要给全国各地的人力资源机构去做 IT 服务。

通过与1000多家机构的合作,我们感触是很多的,尤其是对数字化本身的认知,这个认知一定要从竞争和共生共赢两个维度去理解。

 

传统的竞争逻辑是分为三个维度:

 

第一是可做什么,这取决于行业政策。

 

第二是能做什么,这取决上手上掌握的资源。

 

第三是想做什么,这是综合上述两点之后形成的优势。

 

基于这样的逻辑框架,就决定了我们的行动策略,决定了我们在哪个点和谁竞争,以及怎么确保自己能赢

 

但是这种维度下的竞争,它把我们局限在某个区域,或者某一个特殊的领域内。一旦我们要实现数字化,我们的竞争维度就发生了特别大的变化,这个变化主要体现在哪里?

 

那就是——很多边界条件都发生了变化。

 

数字化时代,边界条件发生重大变化

 

数字化时代的边界条件主要有三个方面的重大变化:

 

第一就是跨界

 

相比传统的竞争逻辑,数字化的技术在“可做”的方面大大地打开了整个行业竞争的边界,几乎一切都可以去做。

 

比如阿里巴巴,最早做的是电商,但是如果我们现在要用一句话描述阿里巴巴到底是什么公司,我们会发现它的竞争边界是非常模糊的,几乎它在每个领域都存在,这就是跨界。

 

第二是连接

 

连接是在数字化基础之上非常核心的能力展现,尤其是对标传统模式,其掌握资源的能力和范围是有天花板的。但当通过互联网数字化之后,它几乎不存在任何边界,也就是大大增强了“能做”的范围。

 

比如共享经济,滴滴就是通过互联网数字化之后的连接能力把所有的闲置性车辆资源进行快速整合,而且几乎是没有任何边界的。

 

所以连接就相当于跳出我们所在的领域,去撬动产业以外的资源。尤其是它能够打破我们对资源掌控能力的极限,这是数字化之后的第二个主要因素。

 

第三是赋能

 

在我们把跨界和连接这两个维度进行无限延展的时候,“想做”这件事就变得特别重要了。因为这个时候,我们跨界的能力和连接掌握资源的能力已经没有什么限制了,所以这个时候,对于企业来说,你想要做什么反而变得更加重要了。

 

以京东为例,它究竟想做什么?过去京东定位自己是自营电商,但是京东现在给自己的定义变了,是一家“供应链科技公司”,为品牌商提供整套物流体系的服务。

 

这就跨过了一个竞争维度,这就是在数字化时代之下,边界条件的变化。

如何从传统竞争到数字化共生共赢?

 

我们怎么从传统的竞争转变到数字化的共生共赢呢?这就是传统的竞争思路与互联网平台之间思路上的差异。

 

传统竞争的思路是,我在特定的领域、特定的区域,掌握了特殊的、少部分的资源。

 

然而互联网公司根本就不遵守这种规则,它会通过跨界去整合这个行业或生态以外的资源,赋予一个新的能力。

 

这个时候大家就不在一个维度,或者说不在一个水平上竞争。这就是为什么互联网经济平台进入传统领域之后,那些传统企业被打得无法还手。

 

这就是《三体》中的“降维攻击”,也可以说是“站在未来,安排现在”。

 

传统的竞争逻辑自然无法站在同一起跑线上PK。

 

在过渡的过程中,我们在保持和保证现有竞争优势的基础上,需要通过跨界连接和赋能的方式去寻求突破,这就是我们从传统竞争向互联网平台经济共生共赢演变的过程,这也是我们每一个企业内部落地数字化策略转移过程中核心的底层逻辑。

 

这就需要我们去做一些根本性的突破,这样我们才能更好地去和这些平台相互交流和连接。

 

在每个企业内部落地数字化的过程中,这三个问题是必须要去思考的:

 

第一,在跨界(可做)维度上突破需思考的问题:在未来3-5年甚至更长时间,行业边界之内和之外将会发生什么变化?行业重构的机会和新的竞争将来自哪里?

 

第二,在连接(能做)维度上突破需思考的问题:在新技术赋能下,行业内外有哪些值得连接的要素用来增强、更新或突破现有的商业模式和价值范围?

 

第三,在赋能(想做)维度上突破需思考的问题:随着技术的演进和社会文化与价值观等的变化,未来商业价值主张可以突破的更大空间在哪里?

 

这些都是我们要不断地去问,不断地去寻找答案的。

 

在这个过程中,有一个点是特别重要的,就是我们一定要摒弃“一劳永逸”的静态思维

 

当我们进入互联网化的过程,或者我们完成互联网化阶段性工作之后,它并不是到此就结束了。因为在我们实现数字化战略之后,就赋予了传统机构不断地去跨界,去连接新资源的能力,也可以让我们去尝试新的商业模式。

 

但是随着企业需求、行业政策和经济环境的不断变化,我们也需要在迭代中不断自我更新,这是一个动态的过程,绝不能一劳永逸。

快速连接的能力,比拥有更重要

 

微知本身是给全国各地的人力资源机构提供 IT 系统跟线上化服务的公司,在这个阶段,从我们的主营业务的角度来讲,我都不推荐大家买系统,也不推荐大家自己开发系统,因为这个时间点、这个阶段已经过去了。

 

现在我们要参与平台经济,需要快速地在业务、定位上形成快速的连接。

 

任何平台都是多方角度,既有付费的客户,也有享用服务的用户,更有平台方和运营方,多种角色共存,所以一个成熟的平台已经帮我们把各种角色、端口都考虑到了。这时候,我们需要考量的是怎样去参与到平台经济中。

 

平台经济中有生态位,这是一个特别重要的东西,这就好比食物链的概念,你是作为服务的提供方,还是作为客户端供应链的交付方,还是作为付费的客户,这个生态位是我们特别需要关注的一个问题。

 

我们必须要清楚,在这个平台中,我的生态位是什么?我的核心价值是什么?我和别人的区别是什么?我怎么保持自己在这个生态位中不可替代的地位?

 

这是特别重要的,因为任何一个平台都无法做到面面俱到。

 

平台都是开放的,平台需要各方资源,尤其是各方的优势资源来帮助它一起来构建整个平台商业模式的交付能力以及核心竞争力。

 

所以我们并不是没有参与平台经济的过程,重要的还是如何改变自己的思路。当我们觉得缺少全新机会时,主要还是我们拥抱互联网化的程度和速度不够,开放度不够,边界打开得不够。

 

当然,以上这些因素都受制于我们所掌握的资源,如果你把这些都打开了,你就会发现自己拥有什么并不重要,因为在互联网的环境下,你缺的东西,别人一定有。和更多的优质资源在一起,重新组合、创造新价值才更重要。

 

效率在互联网行业永远是摆在第一位的。

微知的数字化重塑:4个坚持,5个步骤

 

在数字化的过程中,包括微知自己,我们一直有战略方向的定位,可以跟大家一起分享。

 

首先是4个坚持:

 

坚持,做好并实现全业务场景数字化。

 

坚持,做好平台经济趋势下“+互联网”的连接能力。

 

所谓“+互联网”,就是我们作为一个产业,怎么去利用互联网的资源、能力、模式、思维,来发展自己。

 

坚持,做好和资本市场的对接。

 

如果你没有前两者,资本市场不跟你玩。为什么呢?举个例子,很多传统机构的价值都在线下,根本没有办法估值,资本市场怎么跟你对接?所以当你还没有实现数字化的时候,你不要去找资本市场,因为没有人会搭理你的。

 

坚持,做好价值创造者,而不是价格破坏者。

 

比如现在有些城市、区域,我们服务的机构伙伴,价格PK 到几块钱,我实在无法理解接下来大家怎么活下去。

 

在数字化的过程中,除了4个坚持,我们还需要遵循5个步骤,这也是微知根据自己的经历提炼出来的:

 

线上化、数据化、资产化、金融化、可交易。

 

首先一定要坚持线上化,因为你只有把业务线上化之后,你才能留下数据,才能实现数据化的过程,这两个步骤是相辅相成的。

 

同时,因为你数字化了,所以你才能被衡量、被标准、被量化,你的数字才能资产化。

 

另外,任何一个传统产业发展到一定阶段之后,一定绕不开资本,一定绕不开金融。微知在2016年的时候为什么没有拿财务投资人的钱,而一定要去找战略投资?一定要去找跟金融有关的?因为这个行业已经发展到了这个阶段,它需要金融的渗透,去激发出这个行业真正的二次腾飞的点。

 

这个点一定是在 C 端市场,而且微知已经在这里面实现了非常大的突破——在传统的人力资源机构领域,我们一直以来获取收入的来源都是企业,但是我们没有能力把手上每个机构服务的 C 端个人用户激活成 C 端客户。

 

试想一下,一个一万人规模的机构,你服务的企业数量大约是两三百家,但是如果你能把一万个雇员激活成一万个客户,你的客户数量就增长了几十倍。

 

这是非常重要的转折点,而这一切的转折就取决于你数字化的能力。

 

最终我们要实现的就是,让机构本身变成整个互联网平台中一个可交易的核心部分。

微知将协助机构引领下一轮服务创新

 

根据我们九年来的数据分析,接下来人力资源产业的创新一定是来自于传统机构,而不是这个行业以外所谓的互联网公司。

 

为什么会有这样的判断呢?

 

因为从2015年开始,随着一些互联网人力资源机构的出现,大家都很紧张,以为会带来颠覆性的冲击。

 

但是这几年过去之后,没有一个案例说明是因为某某互联网人力资源机构起来之后,传统人力资源机构就做不下去了。

 

没有一例。

 

为什么我说接下来的创新一定是来自于传统人力资源机构?因为很多互联网平台,对于整个人力资源行业数据化的掌握度、渗透率不足20%。大量的数据是掌握在机构自己手上的,但是我们自己也没有把这80%的数据进行充分利用。

 

所以当机构在完成数字化的改变之后,他实际上已经拥有足够的创新能力去实现跨界、连接了。

 

当把这些东西进行整合之后,你就能为这个行业打开另一扇窗,你就能给自己的客户提供更多新的服务,这个时候,我们就能在自己所在的城市区域打破窗户纸。

 

2016年,我们跟京东金融合作,在合作之后,我们做了大量跟金融相关的事情。做这件事的前提并不是说我们要参与金融的竞争,而是要把金融的一些东西,产品、资源、能力带到我们整个人力资源产业中来。希望在这里面能形成跨界,能够连接更多的资源进来,产生一些化学反应,创新一些新的服务出来。

 

这是我们做的一件值得骄傲的事情。

 

对于在做的各位来讲,就是以数字化赋能,做价值放大者,在互联网大潮下,在高价值区寻找自己的定位,寻找获利的空间。

 

这把钥匙一定是数字化。

 

所有的传统行业都值得用互联网重新做一遍,这半年以来,多少传统行业在被互联网技术重新定义?重新改变?这个速度是非常快的。

 

人力资源行业如何在产业化互联网中找到自己的价值定位?这是一个重要的机遇,错过了就没有了。

 

而且互联网的机遇有一个特别重要的属性,希望大家重视,就是“赢者通吃”。体现在哪里?谁能在某个领域率先实现连接,其他人就很难进行了,这就是互联网的特殊属性。

 

这个特性非常明显,所以快速连接的能力比我们拥有什么更重要。

 

所以数字化在行业进化过程中必然会扮演重要角色,而且是一个无可替代的角色。我相信这个过程中必将催生出新模式下的创新服务,也必将是将数字化与传统业务深度融合的机构优先抓住这个机遇。

把握机遇,携手共进

 

大家现在都很关心行业内的新政策,我觉得有一个问题大家也要引起重视,就是行业内大家如何协作,这个问题值得所有行业从业者思考。因为互联网的核心思路是开放、共享、共赢、共生,不是你做你的,我做我的。

 

最后送给大家一句话:容易走的路,往往都是下坡路。比如这段时间大家都在搞共享经济、搞灵活用工,去应对成本上升的问题。但是我却想到了10年前,也就是2008年推出《劳动合同法》的时候,按照我们传统服务行业的思路,企业有病,我正好有药,我就能给你下方子。所以那时候出现了大量的劳务派遣,这就导致了这十年间政策对劳务派遣的穷追猛打。到现在,还能做得下去吗?

 

反过来,现在的环境下,因为成本的增长,我们现在都在玩灵活用工,而且都在扎堆做,那么这个可持续性又有多长?

 

所以我呼吁大家把核心资源投入到三到五年之后一些确定性的事情上去,比如薪酬外包之后带来的大量个税服务的需求,这是接下来一个非常确定性的东西。

 

谢谢大家!

 

关于我们

 

微知 VIPHRM 是一个云端的人力资源共享服务中心 (HRSSC) 。我们基于SaaS、大数据、AI,帮助企业管理员工入职、考勤、社保、薪资、福利等问题。

 

作为一家人力资源科技公司,VIPHRM 始终致力于助力企业实现“对内可管理,对外可联通”。对内,我们利用考勤管理、薪酬管理、BI 分析、员工自助 APP 等工具与服务,帮助 HR 实现智能化、数据化、可视化的人力资本管理。对外,我们连接海量专业服务——社保、商保、福利采购、差旅管理、金融服务……无界服务,触手可及,满足员工的个性需求。

 

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