亚马逊的薪酬和绩效是怎么做的?

2018-10-10

亚马逊员工绩效奉行“汰弱留强”,常以排行榜或威胁解雇来鞭策员工,甚至鼓励同事互相揭短,结果导致员工压力巨大,不幸遭遇癌症、流产等巨大变故的更是不堪重负。

亚马逊员工绩效奉行“汰弱留强”,常以排行榜或威胁解雇来鞭策员工,甚至鼓励同事互相揭短,结果导致员工压力巨大,不幸遭遇癌症、流产等巨大变故的更是不堪重负。

1994年,亚马逊在一座家庭车库里诞生。20年后,这家在门板桌上办公的企业一路成长为比沃尔玛还大的全球线上零售巨头,年总收入达到890亿美元,在30多个国家设有办事处,拥有员工多达15万之众的员工。亚马逊名列2016年全球“百大最有价值品牌”第八名,更在2018年超越以绝佳福利著称的Google,斩获2018年Linkedin“全球最佳雇主”的殊荣。

 

亚马逊是怎么做到这一切的?究竟是何种魅力在二十年间持续吸引着顶尖人才,组成了它的麾下坚兵?

 

薪酬管理与绩效考核,也许是答案中的重要一环。

 

亚马逊的薪酬哲学:“强调员工认可公司长期发展,而非当下的高薪酬”

 

亚马逊的薪酬,主要由三部分构成:

 

①Base Salary:按职级区分,通过total package、Target倒算base salary来生成。

 

②签字费(Signing Bonus):一般应届生4-5万左右,分两年拿,算前2年的奖金,其他hi-tech公司也全有(为了弥补在前面公司股票没有拿完的奖金部分)

 

③限制性股票RSU(Restricted Share Units):亚马逊员工的收入低于市场标准水平,甚至连短期奖金也没有,还要自己掏腰包负担大部分医疗保险费。但1997年5月亚马逊股票上市,以每股9美元的价格开盘,现在已经破纪录地突破1000美元!每个员工的认股权是公司对他们的一个美好承诺。只要公司一开始赢利,立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的未来利润分享制。

 

亚马逊的员工认股采用Cliff Vesting,第一年5%,第二年15%,第三第四年各40%.最后两年每半年可行权20%。亚马逊确实没有奖金,或者说奖金实际上是通过股票的方式下发的。只要熬过了两年,看看亚麻股价的势头,你的薪水将令人咋舌——例如他们的E-staff成员,SVP,薪酬是16万美元,已经封顶了,也没有很高。但他们当年的话会拿到五百万美元这样的股票,这里面其实更强调的是关注公司的整体发展跟整体利益。

 

每年4-8月,AMAZON还会按照员工去年表现,在部门内部排名,根据绩效与职级发新的股票。新发的股票分为2年拿(各50%),也是为了防止人员流动频繁。

 

亚马逊的薪酬激励制度头两年比较少,后面就会越来越多。亚马逊有极强的文化导向,要求员工对公司前景怀有无保留的热切信仰,所以非常需要保证队伍的纯粹性。亚马逊不断在找人和筛人,所以最终留在亚马逊内部的都是认同亚马逊文化的同侪,呆得越久就会越舒服。那些适应不了这种强文化的,头两年就走了,公司付出的成本也会相对低一些。

 

不同的公司结构,也密切影响着晋升和薪资。亚马逊各个部门与中高层每年会召开会议,讨论员工长处与不足,可能会提升一批员工升职,亚马逊提升员工,给员工升职空间,经过开会讨论。公司组织结构采取扁平化管理,运营中心按照小时计算工资,新员工、产品经理、资深经理、总监,核心领导团队等。亚马逊晋升并非容易,但也有不少员工薪酬比老板贝佐斯多。

 

总而言之,在亚马逊,薪酬不止是薪酬。它是在借助薪酬体系,来筛选培养有进取心、聪明、善于思考的员工。

 

制度化的考核标准与流程:“360度考核法”

 

亚马逊建立了制度化的“360度绩效考核”,这种著名的考核方法被证明大获成功,组织效率明显提高,员工目标感十足。更多企业也因此受到启发,开始根据公司业务、组织结构编制适合公司特色的考核制度和流程。360度考核具体又是怎么操作的呢?让我们一一解析。

 

首先,公司根据某一时期内的目标,把目标分解到各部门,使各部门明确自我定位。

 

随后,部门建立制度化的考核标准与流程。

 

最后,部门目标分解为个人考核目标,每个个人达标,部门综合考核也就达标了。

 

制度化的考核体系不仅分解了庞大而抽象的任务,更传达了企业对绩效的预期信息,刺激所有的员工来达成各自的工作目标。但不管是从公司到个人的考核,都不能脱离行业实际,盲目拔高或压低。

 

每年9月,亚马逊会做相对简单的年中考核,而12月到次年4月则进行年末考核,大部分调薪和晋升也就发生在年末。

 

亚马逊没有具体的团队考评,而团队绩效的评定就是对该团队leader的绩效评定。因为亚马逊认为群众的眼睛是雪亮的,应该提供更多的反馈跟支持,让整个绩效评估的结果尽可能全面和客观。

 

绩效考核会要求6名以上的相关人员基于领导力原则14条的绩效评价、反馈,还要写例子。而绩效考核的动作也会变得很重,例如可能一周的时间里大家在狂写各种评估,绩效结果,甚至暂停其他的工作。亚马逊对绩效考核的重视程度至斯,也引发了一些争议。

 

“AFT”与亚马逊的“反馈文化”

 

2013年,美国薪酬调查公司PayScale透露,在财富世界500强名单中,亚马逊是员工保留率(employee retention rates)最低的企业之一。2015年,美国《纽约时报》的两位记者Jordan Kantor和David Streitfeld通过采访发现,亚马逊内部的反馈文化也许是造成这种现象的原因。

 

亚马逊鼓励员工可以直接向上级经理反馈对于同事工作的评价,不论这种评价是正面还是负面,而作为经理要对于反馈员工的身份予以保密。这样的反馈系统工具也被应用于亚马逊的绩效管理体系之中,这个工具有个名称叫做“ Anytime Feedback Tool”,几乎每周或每月都要进行一次类似的反馈。曾有亚马逊员工能收到50~60页打印出来的反馈数据。这里面就牵涉到每名员工都要对一些列的指标数据承担责任。到了年底,亚马逊进行组织层级绩效考核后,会有一份名单递交给董事会,名单分别列出了表现最好以及绩效最差的员工,用次来决定奖励和解雇的政策。

 

实际上,亚马逊这样设计的目的就是想让每个员工突破自己的极限,为企业做出*大的贡献,亚马逊以高绩效、高挑战而闻名于世,的确是名至实归的。

 

但是这样的做法也引起了员工诸多的批评和不满,因为员工更多的需要想得到帮助和提升,而不是不停地去应付批评,解释自己的表现数据为什么不佳,从而浪费大量时间,耽误了更多工作,甚至可能面临着直接被开除。著名的“PIP”制度,就是亚马逊高压文化的另一典例。

 

PIP,蜜糖还是砒霜:“几乎每个人都曾在办公桌前痛哭”

 

PIP-Performance Improvement Plan(绩效提升计划),也就是给那些低绩效者制定一个明确的绩效目标和时间期限,比如:30天、60天或90天,要求他们限期改善绩效,否则将面临被公司解除劳动合同的风险。在很多公司的实际执行效果,基本就相当于被宣布“死刑缓期”了。

 

2015年,《纽约时报》发表的一篇关于亚马逊严酷管理模式的长文引起了广泛而深远的讨论。文章显示,亚马逊员工绩效奉行“汰弱留强”,常以排行榜或威胁解雇来鞭策员工,甚至鼓励同事互相揭短,结果导致员工压力巨大,不幸遭遇癌症、流产等巨大变故的更是不堪重负。不少人投诉在亚马逊工作“有开工无收工”。在Kindle工作过的前员工形容,每周工作长达80小时,若做不到会被视为严重缺点。有员工称即使在下班后、深夜时分或度假时仍经常收到工作电邮或讯息,有人因过劳患上胃溃疡。有员工称见到同事在办公室哭泣是“日常事”。

 

在每年两次较大的绩效评估中,那些处在最低10%的员工都有可能被“PIP”。很多朋友可能都对去年年底网络上轰动一时的新闻记忆犹新:一名进入了PIP程序的亚马逊员工试图自杀。

 

在这场社交媒体的大争论中,出现了两种观点的对抗。财富中文网专栏作家写道:“亚马逊同时符合天使与魔鬼的两面。对于有些人来说,亚马逊可能是个冷酷无情的地方,让他们感到自己不受欢迎,公司对工作绩效评价之严格,也超出他们的预期。但另一些人或许觉得这是一个具有挑战性的环境,能促使他们做到连自己也没想过自己能够做到的事情。《纽约时报》描述的那些内容不会让任何一个曾在华尔街工作过的人感到惊讶,也不会让任何一个曾在某个竞争高度激烈的行业里工作过的人感到惊讶。”

 

另外一个作家写道:“亚马逊十四条“军规”中第一条——“客户至上”,然而,要想获得有着丰富情感和个体思维的数万人、甚至数十万人的统一认知,显然是不可能完成的任务。《纽约时报》的报道中采集了超过100个亚马逊的员工和前员工为样本,如果在亚马逊全球近10万人的员工中,找到更多对工作不满意的员工,也并非难事。”

 

也有另一阵营的人认为亚马逊需要改变自身文化,为员工提供更好的工作环境。关于亚马逊的管理方式的讨论,早在西雅图地区有过讨论,过于严苛的管理方式,冷酷无情的批评、深夜仍在飞的邮件、在亚马逊工作被骂成狗都是事实。在这家强调“work hard ,have fun ,make history”的企业来说,辛勤工作永远都是第一位,有时候甚至到了近乎残酷的地步,很多员工在离开亚马逊之后表示,对于那段辛勤工作的经历又爱又恨,在年轻的时候有这么一段经历挺好,但长此以往就受不了。

 

后“PIP”时代,“Pivot”会是亚马逊更好的选择吗?

 

2016年,亚马逊终于追随微软的脚步,放弃了年终员工绩效评级排名。这也表明亚马逊想留住或吸引更多人才。亚马逊现在实施的新计划名叫“中枢”(Pivot),形式是让低绩效员工和一位领域专家(叫“职业大使”)结对子,由这位职业大使在规定的时间期限内为该员工提供绩效指导和支持。

 

Pivot主要针对那些尽管接受了辅导和帮助,但绩效仍然持续低下的员工。该计划为员工提供了3个选择:

 

(1)接受公司离职补偿,自愿离开公司。

 

(2)接受专家辅导,完成预先设定的一些绩效目标,来证明自己对于公司还有价值。

 

(3)进行一次视频“审判”会议,参与的成员包括员工自己、同行(和该员工从事类似工作岗位的全球同事)以及上级经理,会议的风格类似于法庭,与会成员有点像陪审团,以决定该员工是否真的需要参与Pivot计划。

 

在整个加入中枢计划的过程中,员工将接受一个全职团队的辅导和支持,这些人都是专业领域专家,被称作“职业大使”(Career Ambassador)”。亚马逊要求申请职业大使职位的候选人们在人力资源管理、协商调解、员工关系或社会服务方面拥有超过7年的工作经验。设置该职位的目的是帮助员工实现他们个人的更大潜能。

 

亚马逊希望这个职位的设置能起到改变游戏规则的作用——之前的PIP并不会为员工提供任何的辅导或培训。

 

去年年底,亚马逊曾经公开说过计划要重新建立该公司的绩效考核流程。今天,有理由相信亚马逊希望通过这个中枢计划,改变人们对该公司高压绩效文化的印象,并重新引导员工来正确认识公司的绩效文化。但它的实施效果如何,依然需要时间来证明。

 

 

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