还原最真实王兴,这8个决胜因素成就今日美团

2018-10-11

“乔布斯在斯坦福演讲,说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国,这些经历共同影响了我的选择,去创业。”王兴说。

“乔布斯在斯坦福演讲,说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国,这些经历共同影响了我的选择,去创业。”王兴说。

“你知道什么是真正的企业家精神吗?知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么,哪怕手上什么都没有。”几年前的一个夜晚,连续创业失败的王兴说了这句话。

 

2018年9月20日美团在港交所上市,那个一直鞭策自己明确目标、实现目标的连环创业者又将一个目标变为了现实。美团这家以团购起家的企业,走到今天早已不仅仅是某个垂直领域的领先者。它涉足外卖、打车、酒店、旅游、电影等多个行业,并且均处于领先地位,成为这个跨界时代最好的体现。

 

那么王兴是如何做到持续跨界的?他的创始人基因又是如何影响着这家公司的演变和发展的?

 

《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》一书的作者李志刚认为,能抓住一次机会已经很难得了,跨界的公司在多个领域领先,这就对企业素质有着非常高的要求:既要有前瞻性的战略部署,持续抓住多个创新趋势;又要有一竿子捅到底的执行力,打硬仗,在没有先发优势的情况下后来者居上。他总结了作为创始人,王兴影响美团发展和改变的8个重要因素。

美团上市,很多创业者、投资人都在谈论:它是如何做成一家五百亿美元公司的?它未来能否成为一家千亿美元公司?

 

放在更长的时间维度来看,放在中国商业嬗变这个更宏大的话题来看,美团也是一个具有普适性的商业案例,是跨界时代最好的注脚之一。

 

中国未来肯定不止两三家千亿美元以上的公司,它们的典型特征是跨界,而不仅仅是某个垂直领域的领先者。

 

跨界的本质是用户、数据和支付的统一。这是一家公司能够极大降低壁垒,从一个领域进入到另一陌生领域的核心原因。有现成的用户和数据,团队需要的是花力气研究新领域的特性,琢磨新的流量、用户从哪里来,而不是彻底地另起炉灶。

 

我们来看看美团的成长逻辑,这是一家典型的跨界公司。

美团最早靠团购起家。团购本质是满足餐馆的本地营销需求——这一点报纸打广告成本太高,餐馆营销成本顶多占年营收的3%。

 

这是一个投入人员重、线下运营重、技术要求高,却是低毛利、低回报的行业,可以说是一块鸡肋。美团的到店、外卖、电影、酒旅、打车等业务,都是低毛利,平均在8%左右,早期毛利更低。但是,这些8%的鸡肋们,串在一起也成了一块肥肉。

 

跨界公司的增长来自于新业务,这不同于在一个垂直领域做垄断生意的逻辑。后者的增长要么是向上游供应商要利润,要么是对下游用户杀熟。

 

商业风口起落,能抓住一次机遇站在时代的浪尖,已经很难得了。跨界公司却要做的是,在多个领域领先。这对公司的素质有相当高的要求:既要有前瞻性的战略部署,持续抓住多个创新趋势;又要有一竿子捅到底的执行力,打硬仗,在没有先发优势的情况下后来者居上。

 

创始人的基因决定一家公司的基因,王兴的好奇心和美团业务的连续嬗变是紧密关联的。你能在下文总结的8点因素里,看到王兴是如何影响着这家公司的演变。

 

创业多艰,企业家精神是根本

 

从2003年起,王兴已经创业15年,折腾了十多个项目,很长时间里他被外界称为连环创业者,屡败屡战。

 

美团内部创新的第一个代表性案例是猫眼电影。半夜12点,猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处,王兴沉默了一会儿,严肃地说:你知道什么是真正的企业家精神吗?知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么,哪怕手上什么都没有。

 

这话深深震撼了徐梧,他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的、最本质的东西。他曾经感到疑惑,王兴接连创业失败为何能坚持下去?在这瞬间,他豁然开朗。

 

美团外卖2017年交易笔数是40.9亿笔,交易金额1711亿元,成为美团核心业务之一。

 

美团外卖启动于2013年6月,当时市面上已经有了饿了么等外卖平台。在美团外卖团队发展到3000人的时候,七八十个城市经理开会,美团点评联合创始人兼高级副总裁王慧文让他们猜,当初做外卖从团购调了多少人过来?最多的猜1500人,最少的猜200人。事实上,只有37人。

 

美团试水新业务,资源投入没有想象的那么多。王慧文解释说:企业家精神究其根本是,对于机会的渴望和抓住机会的组织能力,其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力,他就是有企业家精神。

 

只有偏执狂才能生存

 

王兴居安思危的思想很强烈,就算杀出一个很小的竞争对手,他也会帮对手想出若干方案,看哪种方案能打败美团。他始终对世界保持着广泛的兴趣和拆解到原子层面的钻研精神。

 

他的习惯是开上一二十个浏览器窗口,若有值得关注的新动态,就会发给别人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队,他把这信息发给现任美团点评高级副总裁陈亮,让他深入了解。王兴说:我不太担心现有的竞争对手,我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式,如果要革命,我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢,如履薄冰。

 

《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。你的人生,死亡是不可逾越的边界。与之相比,其他的边界并不是那么重要了。比起阿里巴巴的价值观六脉神剑之一拥抱变化,Zappos提倡Embrace and drive change(拥抱并驱动变化),王兴更推崇甘地说的Be the change you want to see(做你想看到的改变)。

 

绝对掌控公司

 

校内网四处寻找融资的时候,人人公司的董事长兼CEO陈一舟不断向王兴开出收购价码。面对财务困境,校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖,王慧文强烈反对卖,王兴居中偏向不卖。结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说:这是我和他俩性格深处不太一样的地方,他俩比较偏执,不考虑退路。我会考虑退路,不想借了几百万,倾家荡产。我不一定要大富大贵,但也不要背一屁股的债创业。卖掉的话,有了资金,我们完全可以重新开始。

 

那时候,王兴对公司的控制力不够。2014年,我问他:你现在最关心什么?他说:如何更好地掌控公司。

 

必须指出的是,掌控不是帝王术、不是权谋。一位CEO对一家公司的掌控,是通过正确的组织架构、正确的人、正确的资源调配而实现目标。

 

王兴依然是美团网产品的超级用户,但不会像以前做产品经理一样,直接插手该怎么改。而是建立制度、分配资源,调动大家的积极性,监督过程,获得正面的结果。

 

当王兴被问及如何理解CEO的职责,他回答CEO没法让别人代劳的职责是:

 

第一,设计公司整体愿景和所有战略,确保传达给所有利益相关方,不仅是管理层,包括所有员工,不光是公司内部人,包括股东、消费者、商户和合作伙伴。

 

第二,招到并留住最优秀的人。

 

第三,确保公司始终要有足够的资金,这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。

 

以客户为中心,长期有耐心

 

跨界的公司,不是以商品(包括虚拟商品)交易为中心,而是以客户为中心,根据用户需求延展、迁移业务。相应的,用户对平台的依赖性也越来越强,交易频次不断提升。

 

美团招股书里,有几组数据值得关注,这些数据一定程度上说明了,美团业务边界不断延展,增强了用户粘性,在平台上呆得越久的用户交易频次越高:

 

2010年至2013年全部年度交易用户去重之后,50.4%于2017年依然是美团的用户;2016年交易金额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户;2017年交易金额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户;2015年到2017年,交易用户人均每年交易笔数分别是10.4笔、12.9笔、18.8笔;自2013年起使用美团的用户在2017年进行29次以上的交易;自2017年起使用美团平台的交易客户于2017年进行约9次交易。

 

用户消费的迁移,取决于平台能否做好每一个环节。美团原本有很强的本地消费属性,酒店旅游业务却有很强的异地消费属性。陈亮负责酒旅业务,琢磨能否顺利切入异地消费市场,他选择了丽江、大理做实验,这两个旅游目的地美团没有本地客户。团队一开始心里没有底,但促销活动做起来,量涨得很快。

 

究竟是什么人构成了丽江酒店的消费?

 

结果他们发现,呼和浩特客户居多,美团上呼和浩特当地酒店消费份额比较高。这让陈亮意识到,本地消费做得好的城市客源自然选择了异地消费,本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了,另一个点增加供给,就能慢慢把需求串起来。

 

这再次验证了一点,以客户为中心,做好客户体验的正确性。自然,一家公司必须分得清楚谁是自己的第一用户,谁是第二用户。

 

大概在2010年底到2011年春节前,美团内部总是开会讨论各种矛盾。他们发现,矛盾的本质是,大家不知道是该在给商家提供基础服务上,尽量让消费者满意,还是在给消费者提供基础服务上,让商家满意。当时的冲突就是代表商家的一方希望优先满足商家,代表消费者的一方希望优先满足消费者。

 

王兴开会讨论确定了基调,先有消费者才有商家,不是有商家就一定有消费者,消费者比商家重要,确立了消费者第一、商家第二的排序。

 

排序确立后,立即出了一件事。美团和某品牌曾经推出过29元购买50元代金券的促销活动,但事后商家拒绝履行。美团返给所有参与该活动消费者每人50元,相当于美团网补足差价,兑现对消费者的承诺:你花29元就能吃到价值50元的冰激凌。

 

以客户为中心是从成立开始至今,王兴一直在强调的。随着美团长期的发展,公司处在一个复杂而机会巨大的生活服务业市场,这需要他们保持巨大的耐心。在2017年初的战略沟通会上,王兴提出了两心:以客户为中心,长期有耐心。

 

王兴说:我要反反复复强调长期和耐心的重要性,就是时间维度的重要性。早几年,王兴曾在内部反复给员工讲:你对未来越有信心,你对现在就越有耐心。

 

创新先小步快跑,再迅猛扩张

 

2012年12月底,王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式,干掉团购。从微信会员卡这些产品里,他感到了威胁,决定成立创新产品部,由王慧文牵头,他拉上前美团外卖全国业务负责人、现水滴筹创始人兼CEO沈鹏,筹备了10个人团队,团队由产品经理为主,加上个别工程师构成。

 

他们画了一张消费者从想吃饭到吃完饭可能产生的各种场景全图谱,思考哪个节点有商业机会。最开始,他们老想着衔接团购业务做开拓,没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到2013年6月,这个部门不断推翻重来:如果一个商业模式不能快速形成规模效应,就不能形成721的市场格局(第一名占据70%的市场份额;第二名占20%;其余所有瓜分剩下的10%。),公司就会活得非常辛苦。

 

这个创新部门像雷达一样扫描,发现饿了么。过去很多人做过外卖,都没做起来。王兴有一句话:一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候,行业可能有百倍的爆发。外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术普及程度不够。这个问题在2013年不再是问题了。

9月美团外卖立项,花了1个星期开发产品,在当时美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月,淘点点上线外卖。这更坚定了他们试验外卖的决心。从10月到12月,美团外卖一直在商圈实验,前两个月饿了么没有进来,美团外卖订单一天几十单;第三个月饿了么来了,双方PK,美团外卖做到一天200单,饿了么几十单。

 

当时产品特别粗糙,软件不能自动接单。外卖团队从美团客服借来几个员工专职做外卖客服,在后台看到用户下单后电话通知商家接单。公司也没有上传门店信息的后台,靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后,回到公司上传门店信息,一个门店要几十分钟,不得不熬夜加班录入菜品。

 

王慧文说:早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来,证明趋势没起来。真正趋势起来的时候,共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入,而不是缩手缩脚。

 

一旦验证模式成立,美团就迅猛推广。不具备先发优势的美团外卖在2014年平均1.5天开拓一个城市。“后发优势要体现在扩张上,我们必须快速跑马圈地。”沈鹏说。

 

铁军秘诀:三观正、上升空间大

 

很多互联网公司信奉的创业哲学是做轻资产。美团恰恰相反,无论是团购还是外卖,美团的地推团队是出了名的强悍,这帮助他们在线下构建起强大的护城河。而线下护城河一旦建立,对于线上以及延伸业务的跨界发展来说,就有更多的可能性。

 

在大规模地推团队的管理上,王慧文总结出来的经验是:第一,组织架构要正确;第二,目标要正确;第三,执行要快。

 

不过,也许远不止如此。除了制度以外,还有精神因素能让这些年轻的地推热血沸腾。

 

首先,三观正。

 

最简单的是,数据别弄虚作假,真实的成绩会带来强烈的荣耀感。

 

美团外卖2014年和饿了么打仗,日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单,在振奋士气和公众品牌推广上是有价值的。2014年10月8日(周三),饿了么公布过百万单。该周末,美团外卖订单是98万单;第二个周末是99万单。

 

结果数据出来是,99.9万单。很多人说,咱们能不能说自己过百万单啊?都两周了,再没过大家多丢人啊?内部讨论的结论是,还是得实事求是。

 

2015年年底,冲击300万单的时候,又出现这种情况,第一次还差1万单,第二次还差1000单。这时候团队已经扩大到5000人,很多人没有经历过冲击100万单的事,于是又拿出来讨论,为什么我们不能说已经冲到了300万单?最后的结论照旧:实事求是。

 

“我们不能忽悠,必须通过双手拿到结果,而不是用嘴拿到结果。如果每次都差一点,你吹牛实现了,我相信这个团队未来面对任何事情都不会全力以赴。”沈鹏说。

 

其次,个人上升空间大。

 

高速增长的业务与个人价值的实现是相辅相成。2014年,为写《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》一书,笔者走访了不少基层员工,譬如安德顺当年是团购业务川渝城市经理,现在已经是美团到店餐饮交易销售部CBD大区经理。

 

技术驱动

 

王兴始终是一个相信科技是第一生产力的人,即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。他说:通常这个行业,科技价值短期体现不出来,但长期来看,多数人低估了科技在其中的价值。

 

2013年,美团财务部门的人去杭州开会,参加会议的也有一家同行的人。美团财务部30人左右,同行那边70多人,但美团的交易额是其同行的8倍,这说明美团依靠强大的技术,以更少的人力成本超越对手。

 

这种技术驱动的理念在外卖、酒旅业务延续下来。招股书披露,美团技术人员已经超过1万人;美团外卖的智能调度系统可以根据骑手实时位置进行订单最优匹配,高峰期每小时执行约29亿次路径规划算法。

 

酒店业务快速扩张中的问题,也依赖于技术解决。销售希望拿到更多的房间,不过房间数量一多,管理房态的频次就降低,以前一天问两遍酒店有无空房间,但现在只能问一遍。但酒店可能是下午2点有房、6点没房。美团酒店预订中心团队,花了半年时间用自动系统替代人工。为了解决商家及时确认订单的问题,美团采用自动语音,百分之三四十的确认信息通过自动语音发出,80%客户在5分钟内收到确认短信。

 

这些事情,多加一点人手也能解决问题。但每件事都这么解决的话,团队会越来越膨胀,也不能把事情解决得更好,起码不是最有效的解决办法。

 

不忘初心

 

采访王兴,他说:我相信科技改变世界。

 

这是他创业的初衷,这也是为什么美团始终以技术为驱动力的缘故。

 

王兴老家在福建龙岩,从小喜欢科学。他逃课去爬火车,老师批评他顽皮,他说:我在研究蒸汽机。小学五六年级,他和伙伴一起接触无线电,做录音机、功放;中学,他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书,尝试创业卖调制解调器,讨论《未来之路》描述的信息化前景。

 

《数字化生存》是王兴的互联网启蒙,书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意,在龙岩最早一批购买电脑。1995年,王兴通过拨号登录广州的BBS,浏览别人的留言,奇妙的互联网世界就在他眼前开启。

 

1997年,王兴到北京读书,清华BBS让他感觉整个世界就在自己指尖上。王兴也曾读过《人性的弱点》《世界上最伟大的推销员》,但这些书他再未看过,因为成功学能达到的高度是有限的。他的梦想不是成功,而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始,他就对结构感兴趣,从根本上相信这个世界的运转是有道理的。

 

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