5步打造员工都爱的组织,离职率降到1%

2018-10-17

组织是一门社会科学,不是自然科学。

组织是一门社会科学,不是自然科学。

虽然HR听到的离职原因大多为“需要大平台”“寻求更好机会”,但大部分候选人都是因为“工资低”“心累”而离职。毫无疑问,几乎所有员工都希望在扁平化、人际关系简单的公司工作,不仅沟通流畅效率高,还能避免职场暗斗。

 

那么,如何才能创造简单的组织环境、避免宫斗政治呢?今天这篇文章,提出“化政治问题为专业问题”,层层剖析,希望能给大家带来一些思考。

 

化政治问题为专业问题

 

宫斗剧动辄就火的一塌糊涂,很多人从中汲取着营养,成长为世事洞明、人情练达的“宫斗剧政治家”。这些宫斗剧算是最成功的“知识付费”项目了。

 

但我相信,绝大多数人都不会喜欢身处一个充满复杂人际关系、人治、小帮派、任人唯亲、腐败等现象的组织里。在目的相对单纯的企业组织里面,绝大部分员工更是期待能有一个简单的组织环境。

 

怎样才能减少企业组织中的宫斗政治?我能想到的最重要的方法就是:化政治问题为专业问题。组织工作多一分专业,组织里面的宫斗政治就少半分。

 

为什么这里不敢说“专业多一分,政治就少一分”呢?因为两者确实不对等。政治挥手就来,专业需要持续积累。另外,组织这种事,每个人都略知一二,要想让人把它当成个专业对待非常难。所以,专业多一分,政治能减少半分就已经不错了。

 

如何在组织工作中多一点专业?以下建议抛砖引玉。

 

最重要的一条是先理解组织这个专业的特点。组织这个领域主要是社会科学而不是自然科学,而我们对“科学”的理解基本都是对“自然科学”的理解。自然科学相对黑白分明,但是社会科学是很不一样的。

 

社会科学的重要特点就是“统计概率”。对社会科学的结论不能用反证法去证伪。

 

牛人老总PK招聘系统

 

拿“看人”这个事来举例说明一下这个特点。公司A的老总是个在看人方面有天赋异禀的牛人。公司B建立了一个“基于素质能力的招聘系统”,也就是整个公司基于“素质能力”这个专业方法论,发展出统一的用人标准;基于这个标准,建立相应的面试流程、表格、决策权限分配;培训中高层经理使用这个面试标准;根据招聘的结果去持续改进这个标准;这些要素加在一起共同形成了一个不依赖某个牛人的“招聘系统”。

 

在判断任何单个人的时候,公司B的“招聘系统”都可能不如公司A这个天赋异禀的牛人老总看得准。牛人老总凭借多年的经验,可以把某个人看得“透透的”,而这个“基于素质能力招聘系统”在看单个人的时候可能会错得离谱。

 

也就是,在1个人规模的时候,牛人老总的成功率可能接近100%,而“招聘系统”则是接近0%。牛人完胜。但是,“招聘系统”跟你比的可不是这个。你不能凭借你对一个人看得奇准来证明这个专业系统是错的。你要非得这么做,你这就是在用“反证法”来否定社会科学的“统计概率”。

 

在10人规模的时候,牛人老总能对5个,成功率50%。这个专业系统只能对4个,成功率40%。50%对40%。牛人老总仍然占优。

 

在100人规模的时候,牛人老总很努力地工作,看对了40个。专业系统也能对40个。成功率都是40%,两者打平了。

 

到1000人规模的时候,一个“基于素质能力的招聘系统”还能保证40%的成功率即看准400个,而牛人老总费了九牛二虎之力,也只能看准300-400个。而且其中一部分还会被“县官不如现管”的其他高管干掉,因为这些高管每个人都有自己用着顺手的标准。这个时候,专业系统开始明显反超了。

 

而且,如果只依赖牛人老总的眼光,到了这时候,用人方面的很多宫斗政治已经普遍开始了。你看着我的人不顺眼,那你给我找人吧。我可以轻松让你给我找的人在我这混得无比失败。然后,你再咋办?你把我换了?可以啊,我这一帮兄弟都会跟我走。

 

在到10000人规模的时候会怎么样?不用说了,专业系统完胜。牛人老总那里的宫斗政治已经积重难返了。

 

有人会挑战说,我在100人规模以下的时候,就已经把你打得落花流水,你根本都没有1000人和10000人的机会。关于这个,你确实是对的。这也是专业的局限性。一个组织从0到0.1到0.5的过程中,企业家的直觉、行动力确实是成功的关键。在这个阶段的成功有很多偶然性,不能迷信专业。不过,从0.5到1的时候,你就得开始转化了。到了1到10的阶段,如果还沉迷于0.5之前的成功经验,你就是在刚愎自用了。知道该什么时候注重专业,就是组织这个专业的一部分。

 

想变专业,先学习

 

想让组织工作多一分专业,就得讲三分学习。没有学习,哪来的专业?

 

但对于老板来说,学习的目的首先不是要掌握某个具体的专业技术,而是要掌握“统计概率”这个重要特点。没有这个理解,很多老板(以及老板周边的人)很容易把不讲理、缺乏耐心美化为“领导魄力”。在理解了这个特点之后,老板更可能对“专业方法论”做出价值判断。换句话说,在组织方面,老板*大的不专业就是不尊重“方法论”。

 

然后,老板的专业就要体现在创造一个尊重“专业方法论”的组织氛围。因为要想实现这种“统计概率”性质的“专业方法论”的价值,整个组织都需要一点“简单地相信,傻傻地坚持”的精神。组织工作中这些方法论一方面是专业,另一方面更重要的是纪律。比如,看人的方法有多种,大家要不要统一选用一个最适合本企业的一种?不然,你用性格测试,我用学历,ta用素质能力,领导用生辰八字,这事咋办?本来可以用专业和纪律解决的问题,逐渐就变成了政治问题。

 

再比如,看组织问题有很多模型,是用麦肯锡的7S,还是用IBM或华为的BLM?顺其自然就会导致鸡同鸭讲,各说各话。专业问题又变成了政治问题。无论是看人还是看组织,没有哪一个专业方法论是完美的,是可以彻底碾压其他套路及模型的。但是,因此而允许整个组织没有共同语言,是个相当不专业的事情。

 

如何增加组织工作专业性

 

以上是老板要做的重要功课。高管们要做些什么来增加组织工作的专业性呢?

 

首先,千万别把职业当专业。职业的很大一部分是程序化,而程序化本身不是专业。程序化的人的典型表现是这样的:你问ta如何把大象放进冰箱了,ta会告诉你,先打开冰箱门,把大象塞进去,再把冰箱门关上。逻辑非常完美,就是不能解决问题。单纯的职业不是专业。甚至可以说,职业与宫斗政治之间就是一步之遥。

 

其次,做组织工作难免需要跟人打交道。人际关系能力是不是专业?我认为尽量不要把它当专业。你要是人际关系能力不咋样但又能增加价值,那才是专业。当然,这不是要求你变成一个讨厌的人。专业+善意还是必须的。

 

第三,见识也不是专业。听过、知道、见过甚至体会过也不是专业,而是“见识”。这特别适用于那些从大企业出来的经多见广的人士。只有你“创建”过之后,那些“见识”才能转化成专业,不然“纸上得来终觉浅”。

 

再次,单纯的专业本身很难起作用。因为组织问题都是系统问题。专业只是系统中的部件/要素。不善于建立组织系统,有部件层面的专业也没有什么用,而且经常有怀才不遇之感。建立组织系统是更大的专业。

 

最后,专业还必须也要结合创业。阳春白雪的专业工作得做,下里巴人的脏活累活也都得干。举个例子,“设计能结合战略需要、业务特点、组织现实的面试标准”是有点专业含量的,但是按照这个标准去培训100个面试官,面试1000个人就是“脏活累活”了。这个脏活累活也得干,也非常有价值。不经脏活累活的检验,专业就不会转化为生产力。

 

专业能力、系统能力、创业精神三者结合起来才能创造价值。

 

凡此种种,有很多让组织工作更专业的思路和方法。专业多一些,宫斗政治就少一些。宫斗政治少一些,我们的生活质量就高一些。

 

最后我得强调一下,我们的目的不是清除组织中所有的政治。有人群的地方就有政治。任何想消灭组织中政治的意图,本身就是不专业的,是乌托邦的幻想。我们能做的是减少宫斗政治的量以及控制其负面影响。

 

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