阿里回应裁员50%:行业寒冬来袭?还是人才体系升级?

2018-10-25

阿里人才体系升级的目的是激发和释放“年轻人”的能力与潜能,不设法提高自己的时间回报,恐怕离自我优化的时间也就不远了。

阿里人才体系升级的目的是激发和释放“年轻人”的能力与潜能,不设法提高自己的时间回报,恐怕离自我优化的时间也就不远了。

近日,有应聘者在职场社交软件脉脉上留言表示:

 

阿里将全面缩减人员编制,所有业务线都不批offer,包括技术。

 

该留言得到了部分网友的回应,还有认证是前滴滴员工的在回复中称阿里要裁员50%,刚收到的通知,并有不少网友附和声称是真的。

 

很快,有记者向阿里官方进行了求证,阿里表示这是其每隔一段时间都会进行的人才体系升级。

 

从腾讯没有梦想,到百度没有文化;从严格监管下 P2P 暴雷波及实业到版号停发引发游戏行业寒冬;从地产龙头万科高喊“活下去”到产业先驱万达被传剥离文旅项目;从锤子成都解散疑云到被诟病留下一座20亿美金坟墓的ofo……

 

2018年职场人的朋友圈,似乎注定不会那么太平。

 

同样的实时热点,同样的朋友圈轶闻,只因报道主体不是自己所在行业、不是当前供职企业,不少人还在茶余饭后插科打诨,吐槽某某企业的奇葩标准或是八卦某某同事的空降浮沉,直到人才体系优化的风声不经意从身边传开,方才担心起自己的叵测未来。

 

阿里巴巴的人才体系升级,其目的是不拘一格将人才,激发和释放年轻人的能力和潜能,给有灵性的年轻人破格晋升的机会。

 

直白的翻译,就是人才盘点的结果应用。

 

人才盘点与人才体系优化

 

人才盘点属于企业对自身人才资产结构、质量与可持续性进行评估的一种常规方式,总体而言,富有成效的人才盘点取决于以下三个层次上的能力:

 

1. 战略影响:是否能从价值主张-战略意图-核心组织能力的战略逻辑链条中识别出当前情境下组织面临的领导力挑战,并将其翻译成能够度量的特质或行为。

 

2. 人才数据:是否具备整合的人才管理系统,对员工全生命周期各类人力资源数据进行准确且连贯的记录。

 

3. 能力评鉴:是否能够针对已识别的关键特质或行为采取最佳的评鉴方式,以取得最为客观真实的衡量结果。

 

由于人才盘点在本质上是一种人才发展工具,通过对企业人才结构、核心能力与人才供应差距的识别,以更有针对性地开展各项人才管理实践活动,因而人们往往容易忽视了人才盘点在组织与人员优化方面所具有的基本功能。

 

OD眼中的人才体系优化

 

作为人才盘点的主责部门,由于担负着战略与业务目标导向下组织优化的重要职责,在行业下行、人才调整的寒冬,OD是企业主动谋求组织变革的背景之下,少数嗅觉最为灵敏,工作最为繁忙的人。

 

在经历了科学技术飞速进步、流量与资本红利消失与行业竞争生态结构性重塑之后,消费者市场与资本更加趋于理性,机构与功能监管日益有序,无论是风口行业还是传统领域,高毛利与高增长都难以长期持续,快速发展期不计成本不顾风险的跑马圈地与随之而来的现金流压力,成为了企业家风光背后的难言之隐,企业下一阶段的竞争无疑将重新回到价值链的精益运营。

 

旨在提升企业运营效率与人力资源管理效能的人才体系优化,不仅是当前行业寒冬下的无奈选择,还将成为企业与HR领导者所面临的一种“新常态”。

 

同时,企业所能提供的中长期激励、个人晋升与职业发展机会、高难度创新与业务挑战、高层管理者的教练辅导与继任者培养方面的精力投入都是组织中最为宝贵的稀缺资源,而战略人力资源管理的核心问题也即“如何将核心人才正确的配置到战略性岗位,投入稀缺资源并令其产生最大的绩效回报?”

 

因此,人才“体系”的优化远远不止“人员优化”本身,其优化目标应当能够从人力资源决策的角度回答一系列问题:

 

“我们在人才领域的投资能够产生多大的回报?

 

我们应当在人才管理的哪些领域进行投资,以使它们产生最大的回报与影响?

 

我们的人才体系在多大程度上促进了企业战略目标的实现?”

 

也正是以这个角度,阿里官方的回应实际上明确宣告了其拥有的核心竞争力——持续投入、不断升级的人才组织体系。

 

正确应对人才优化

 

既然人才体系优化很可能成为未来企业人才管理的一种“新常态”,那么危机感驱动下的自我认知与主动走出舒适区的持续学习,便是成功实现个人职业发展与财务安全的“新作为”。

 

危机感意味着充分认识到自身长期竞争力可能下降的事实——专业技能更新换代、薪酬与职位需求却难以下调。即使因企业未受此轮寒流波及或是作为核心人才于此轮人才体系优化中存活下来,自我认知也会令我们保持清醒——既不会误将平台优势当作个人本领,也不会将少年得志仅仅视为能力的体现。

 

以人力资源为例,传统的HR专业人员职业发展路径可能是:

 

3~5年单一或多模块经验(夯实专业基础);

 

3~5年HR Generalist或HRM经验(发展领导力与建立商业洞察);

 

成为单一领域专家或负责全面人力资源管理的HRD(重新深入专业领域或承担更多的领导职责)。

 

由于恰逢行业整体高速发展与人才供不应求的风口,一些经验稍浅、专业积累仍显不足的管理者在三支柱变革的契机下,迅速实现了此前需要3年甚至更长时间才能完成的Generalist/HRM阶段跨越。

 

尽管我们能够接受多样化的成功路径,但仍然应当引起重视是:

 

伴随人才体系的优化与精益运营的要求,有所改变的不仅是工作量,更多的是对现有管理者胜任能力的挑战——即使是在更具科学性的人才决策成为趋势的今天,多年管理实践所塑造的直觉以及领导力水平,恰恰是年轻管理者亟待弥补的短板。

 

在这样的危机感与自我认知基础上,我们可能产生了持续学习的强烈动机,但对于拥有多年工作经验的管理者,其难点也恰恰在于缺乏走出舒适区、迎接学习挑战的胆量。

 

一种更为有益的思维方式是:

 

“为了熟练掌握某项全新的技能、提升某种重要的能力,我愿意为此付出几年的时间?”

 

当能力的提升以年为时限,我们便有机会不再执拗于要求短期的学习回报,也更愿意付出相应的努力。

 

不过也别忘了,阿里人才体系升级的目的是激发和释放“年轻人”的能力与潜能,不设法提高自己的时间回报,恐怕离自我优化的时间也就不远了。

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