为什么HR很少是“生意人”?

2018-11-08

人力资源管理会将用户、员工连接在一起,HR的生意思维和能力是HR生存的前提条件,而缺少生意思维和能力的必将淘汰。

人力资源管理会将用户、员工连接在一起,HR的生意思维和能力是HR生存的前提条件,而缺少生意思维和能力的必将淘汰。

有人认为HR应该是“生意人”?也有人认为HR不应该是“生意人”?为什么?

 

首先我们先定义一下三个词:

 

(1)HR:指企业的人力资源管理从业者;

 

(2)HR部门:指企业的人力资源管理部门;

 

(3)生意人:也就是“商人”,按百度说法是“指专业从事商品交易或商业活动的人士”。

 

但我把“生意人”总结为有如下特点:

 

(1)以客户/用户为中心,提供用户所需的产品与服务;

 

(2)所提供的产品或服务能够为他人带来价值,同时也能“赢利”,或产生社会价值;

 

(3)可持续。

 

如果对照以上“生意人”的特点,不难发现,HR应该是个“生意人”。不管是企业内哪个部门都是以“客户”为中心的,HR的客户既有老板、业务部门/Line Manager,也有员工。我们不是说“员工体验”吗?“员工体验”就是以员工为中心,让员工有归属感、责任感、自豪感。

 

对照“生意人”的特点,HR最缺的是“效益”、“赢利”意识和行动。在我担任HR主管的这么多年里,并且接触到大部分HR,很少有人谈怎么为组织创造效益、怎么为企业持续赢利提供支持。

 

其实,在我看来,HR之所以很少有人是“生意人”,其根源在于我们对“HR管理”的错误理解,以及对“HR”的错误理解。

 

首先,受“科层制”影响,将“人力资源”设为“独立”部门,这是极大的错误。

 

企业的每项经营活动都存在着“HR管理”,需要多少人?怎样实现最佳配置?怎样调动劳动者的积极性?怎样让经营的效率更高?等等。

 

但是,我认为,自从“人力资源”成为“科层制”一个独立的组织后,造成了“HR部门”与业务经营部门隔裂,造成“HR”不关注企业的经营,也不把企业的经营业绩与HR的绩效绑定起来。

 

就以“招募人”为例,过去,一个大规模的企业/组织因其需要的人员有其共性,比如,岗位有其清晰的定义,能力要求也比较清楚,再加上需求持续存在,为此,大部分企业会将“招募人”交给一个专门部门、或专门人员去做。现在各企业中存在的“HR部门”都是在做其他业务运营部门“共性的”人力资源事务。这样的做法,在大规模的企业有一定的“效率”优势。但是,现在的企业内部组织都在往“小团队”方向发展,这种将“人力资源管理”设为“独立部门”的做法就不一定妥了。可喜的是,已经有不少企业在调整“HR部门”的设置了,比如,华为把原来的人力资源部门拆分为“总干部部”和“人力资源部”;阿里巴巴早就探索实施了“政委制”,将人力资源管理下沉到一线。还有将“HR部门”改称为“员工体验部”等等。

 

其次,把“人力资源管理”归结为“选、育、用、留”,或者分为“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、员工关系”六大模块也是个错误。

 

“选、育、用、留”也好,“六大模块”也好,是人力资源管理的一部分共性内容,绝不是“人力资源管理”的全部内容,怎么创建企业文化、构建企业雇主品牌、内外部沟通、组织设计、推进合伙制、股权激励…….等等都是人力资源管理的内容。

 

正因为我们将人力资源管理的范围定义得过于狭窄,造成了老板对HR不满意,老板想做的HR没做,老板觉得无关紧要的,HR却在“悠然自得”地做。在老板看来,企业里大大小小的事都跟HR有关,HR应该有超强的工作能力,但我们传统的教育及长期以来形成的“套路”,HR还是停留在“选育用留”、“六大模块”上。

 

第三,把HR归为“费用部门”也是个错。

 

在不少企业,企业内部有“profit center”(利润中心)和“cost center”(费用中心),HR部门就属于cost center,也就是说HR部门是个“花钱”部门,可能也是因为这种分法,造成HR的服务不以“是否赚钱”来衡量的。

 

事实上,HR提供的每一项服务/产品都应该是有价值的,都可以“计价”,我非常同意《管理的逻辑》(丁晖、顾立民著)一书中提出“一切均生意”的观点。既然是HR企业内部一个部门,HR提供的产品、服务都应该、也都可以“计价”,HR部门与其他部门是生意关系。外包服务的流行,让企业内部的“人力资源部门”其收费价格、质量、服务水平可以与市场对比。

 

为此,我曾在一个企业了推行所有部门独立核算,部门与部门之间通过“收费服务”来衡量绩效,每个部门都有自己的“损益表”,有赢利的可以作为奖金共同分享,亏损的部门成员共同承担。结果业务部门很欢迎这种方式,但“人力资源部门”和一些HR不喜欢这种方式,强调种种理由不适合。

 

我之所以推行所有部门以“收费服务”、每个部门有自己的“损益表”,实际上它会带来非常多的好处:

 

1、衡量一个部门、一个人是不是受欢迎、被需要,“收了多少费”(赚了多少钱)是一个非常靠谱的方法。

 

我非常欣赏芬尼克兹用“人民币票选总经理”的做法,他们在推进企业“裂变式创业”过程中,就以谁获得投资金额最多,谁当总经理。因为,当有人愿意为某个创业项目投钱,特别是还存在风险、还不知道能不能赢利的时候,那证明一定是投钱的看好了某人,觉得某人靠谱。否则,现在一般人是不会轻易砸钱的。

 

2、能不能收到钱、能不能赢利,也反映了“人力资源部门”或者HR提供的产品、服务是不是受欢迎,是不是有竞争力。

 

以前HR推出的产品或服务,不管业务部门欢不欢迎、愿不愿意,HR靠“尚方宝剑”强推,其效果可想而知。而一旦实行市场化机制,不论内部、外部,业务部门所需要的人力资源服务可以根据“产品”竞争力、服务的水平、收费价格等来选择,实际上也是优胜劣汰,产品竞争力强的、服务好的,而收费又是合适的,那一定受到欢迎,从而在竞争中胜出。相反,没有竞争力的,自然淘汰。

 

3、收费、赚钱能力也反映了人品、沟通能力、反应速度等综合能力。

 

从市场实践看,以前的“吃皇粮”部门一旦转成“吃市场饭”,其能力也必须提升,像沟通能力,“生意”都是要靠沟通一笔一笔获得的,诚信、快速响应等素质和能力成为必备。

 

另外,从卖方市场转向买方市场后,对用户的需求洞察能力也很关键,你要知道用户想要什么,我们能提供什么,而不是我能提供什么,就推出什么。

 

4、“收费”、独立核算也培养了HR的经营思维和能力。

 

以前HR不需要关心HR部门是否赢利,企业内也没有这样的衡量机制,但一旦HR部门要靠自己的产品、服务来“养活自己”、获取利润的话,其经营意识、能力比较需要不断提升。关注客户、提升服务就不会成为一句空话,因为,没有用户会为没有价值的服务买单。

 

企业经营的核心是“经营人”,既然“经营人”是企业经营的很重要方面,那“生意能力”一定是个重要方面。

 

好在这几年随着阿米巴、人单合一、合伙制做法的不断普及,大家对“生意”的意识也越来越强,我还特别赞赏海尔的“人单合一”,所谓“人单合一”就是将员工创造的价值与用户所需的价值“合一”起来衡量。

 

未来,我有充分的信心预见,人力资源管理会将用户、员工连接在一起,HR的生意思维和能力是HR生存的前提条件,而缺少生意思维和能力的必将淘汰。

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