各部门都喊人少,加人不增效:定编别靠“拍脑袋”!

2018-11-12

人员编制这件事儿,究竟谁说了算?

人员编制这件事儿,究竟谁说了算?

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少,结果人员越来越多,但企业的效率却没有真正提高,如何才能做到:“事得其人,人尽其才,人事相宜”,是时下企业家的话题。

 

在为企业提供咨询服务的过程中,我们发现,许多企业在处理定编、人员数量预测等方面的问题时,主要通过“拍脑袋”的方式来决定,缺乏科学且定量化的手段作补充,结果应用往往差强人意。

 

所以,我将结合参与的定编项目,就非制造业的宏观定编进行分享。

 

定编方法如何选择

 

一般企业定编分为宏观定编和微观定编,宏观定编是指根据企业的战略发展目标,结合行业特点来确定企业的总体编制数量以及各类人员的比例关系,如管理人员、业务人员、行政人员等。

 

微观定编是指确定各岗位的人员数量,主要用于各部门确定具体岗位人员的数量与结构。

 

非制造业宏观定编主要应用于:总体人力资源规划、人力成本控制和人员分配合理性分析等层面。

 

宏观定编的方法一般有如下四种,各有优劣势,企业应根据不同的发展特点,行业特征和部门进行选择性的选择。

 

以上的宏观定编方法在实际的使用过程中,要充分考虑业务标准化、组织市场化、信息获取的难易程度,以选择适合的定编方法。

 

由于外部环境不断变化和企业内部各有差异,不存在“绝对正确、完全适用和一成不变”的定编方法。

 

在实施定编的过程中,需要根据企业的总体目标要求,结合现状进行相对合理的编制设定,通常在一个组织中几种定编方法混合使用,在使用一种定编方法时,会根据实际情况,结合其他定编方法的思想。

 

定编实施七步曲

 

定编的过程是对企业战略回顾、绩效指标梳理、人员进一步盘点的过程。

 

在定编的过程中,首先要明确公司的战略定位,业绩目标,在此基础上,结合行业标杆企业的对比和企业自身的历史数据,对公司的人均效能指标确定,由于业务人员的工作量容易衡量,首先从业务角度切入,参照历史数据和行业对表数据,在工作量确定的形式下,确定业务人员的数量。

 

由于每个行业对业务与职能人员的配比数不一样,参照行业数据和经验数据,确定后台职能部门的人数,在业务人员与职能人员确定的基础上,倒推管理人员的人数。

 

管理人员的确定除了依据经验值之外,还要参考行业的性质、公司的发展阶段等因素,从而确定公司的总人数,在此基础上再根据一些特殊部门的特殊情况,比如:部门的流失率,员工的结构、技能等,对之前确定的人数进行进一步的调整。

 

STEP1:明战略,定方向

 

通过对领导人和高管团队的访谈,明确未来的业务发展方向和业绩增长指标。

 

STEP2:历史和对标数据搜集

 

搜集国内外行业的对标数据,就人均效能进行分析与对标,利用标杆对比的方法,结合战略方向和历史财务及人员数据,初步敲定公司的人均效能目标。

 

STEP3:业务人员“以效定编”

 

业务人员的确定是相对容易也是相对重要的,确定业务人员的数量,需要搜集公司历史3-5年的营业利润和员工总数,结合行业对标企业的相关数据,经济模型法和标杆对比法同时使用,确定公司理想的人均效能,根据公司未来的发展战略,经营目标,在预测经营利润的基础上,预测业务人员总人数。

 

STEP4:职能人员“以岗定编”

 

在业务人员确定的基础上,根据依据标杆分析法和经验预测法,考虑企业现阶段信息化的程度,确定职能岗位的员工总数。

 

STEP5:管理人员“以幅定编”

 

一般非制造业管理人员的服务比例为1:10,对于管理幅度低于10的管理人员和团队会进行评估和适当的调整职责或者汇报关系。

 

STEP6:初步确定公司总人数

 

在业务人员、职能人员和管理人员确定后,企业的总人数会初步确定。

 

STEP7:特殊情况考虑,人员数再次调整

 

人力资源部门结合实际情况,需要考虑一些部门的特殊情况,

 

比如员工的流失率,未来的业务拓展,对于预测人数再次调整,

 

然后可以根据现有的人数,进行由点带面的进行开展。

 

定编要落地,五点要明确

 

1、定编不是绝对的准确,仅是参考。

 

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测,以便更好地帮助企业实现其业务目标。

 

由于人的主观能动性是难以预测,导致其输出的绩效在很多行业都是难以精准评估,所以,在任何时候,定岗定编都不可能是绝对准确的,只可能是一种参考。

 

2、定编需要阶段性调整。

 

由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快,在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。

 

一旦某些因素产生新的变化,它必须跟着进行再调整。

 

3、定编业务部门配合。

 

定编的目的是以业务增长为导向,以投入产出比为基准,人力资源部门是业务的支撑部门,真正业务方式、业务流程需要业务部门配合,如若业务部门不参与其中,定编就失去了本质的意义。

 

4、定编需要所有人自我约束。

 

定岗定编是企业所有部门的事,而不是人力资源一个部门的事。

 

因此,企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制,而不是一套硬性的定岗定编的规定。

 

5、定编不仅仅是裁员。

 

提到定编,很多人就想到了裁员,其实定编绝不是简单的裁减人员、降低成本,而是随着企业的发展和壮大,管理者对原有岗位和职责的梳理及再分配,目的是为了配合企业的发展战略和业务目标,制定合理的岗位设置和人员配置方案,从而优化企业人力资源结构,提高组织效率。

 

如互联网金融行业在拓展车贷和房贷业务时,可以考虑现有消费贷超编或调整的人员,这些人员既熟悉行业知识,又对企业文化熟知,是一举两得的事情。

 

后续人才增效措施

 

1、按照人才盘点的结果将人才进行分类,适时淘汰不合适的人员。

 

在进行定编之前要进行人员的盘点,将人员按照素质和业绩两个维度,在九宫格中进行定位,对于公司的超级明星员工定为1类人员,核心骨干人员定为2+,中间力量定位2,素质高业绩低的员工定为3,业绩高素质低的员工定为4,业绩和素质都低的人定为5类人员,对于人才盘点结果为4和5的人首先优化;然后对盘点结果为3的人进行梳理优化。

 

2、加强特殊期人员的考核。

 

试用期内人员严格考核,择优精选;试用期考评结果为A及以上方可转正;合同到期人员加强回顾,非高潜人员不再续签。

 

3、预算控制。

 

下属部门如果未能完成利润指标,下属部门面临裁减人员、削减人力费用的压力;本次人员优化费用的10~20%用作下年部门涨薪的依据。

 

4、内部选拔。

 

岗位空缺优先内部选拔,保证优秀人才的流动,提高人力利用。

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