如何成为一个懂业务的HR?这篇文章讲透了

2018-11-13

懂业务不是技能,而是一种思维方式。

懂业务不是技能,而是一种思维方式。

有人会问,HR一定要懂业务吗?不懂业务行不行?有人说不行,因为现在到处说HR必须懂业务。其实答案不一定,没有必要非得懂业务才能做HR。

 

HR分几个层次,一个是操作层面的,一个是执行层面的,一个是决策层面的。如果只想做一个操作层面的HR,不懂业务是没问题的。但问题又来了,如果HR一直想做操作层的事情,老板会让你如愿吗?老板是不是会觉得HR在公司养老的节奏?

 

当HR做到执行层和决策层的时候,就有了选择,就有了自由度,这个时候如果HR不懂业务,其实你是很难做出正确的决策的。所以HR还是要懂业务,今天这篇文章,教你成为一个懂业务的HR。

 

啥是懂业务的HR

 

HR为什么要懂业务呢?你是想转行做业务,还是说想把HR做得更好?如果你想转行做业务,那你不止要懂业务,还要把它当成自己的专业来做,做得好才行。其实对于大部分HR,懂业务是服务于HR的,是为了把HR的工作做得更好。

 

做好的标准是什么?以前大家觉得好的标准,就是HR把一摊事做好就行了。但是现在不行了,把自己的事情做专业,是最基本的要求。HR还得能影响业务才行,也就是说HR要让业务变得更好,为业务来创造价值,所以HR懂业务,其实是让HR的思维落地的方式。

 

那么到底什么是懂业务呢?我觉得懂业务就是要像老板一样思考。那老板又是怎么样思考的呢?

 

一般来说,首先思考的是经营战略。我们的机会在哪里,我们的优势是什么,我用什么梦想去统领这些人,我用什么样的价值观去做事情,这是老板首先想到的问题。

 

其次思考的是组织管控。当我们的战略已经确定之后,我用什么样的组织去管控这个东西?怎么样用组织确保我的战略如何落地?如何保证我组织的安全和效率?他还会考虑谁能担此大任,我到底用谁才能管理这个组织,做部门负责人。

 

最后是系统流程问题。他要考虑的是,我们的组织和流程适不适合已经变化了的战略,适不适合已经调整了的组织。

 

你看老板的逻辑是这样的,而很多HR的逻辑是什么?他们的逻辑恰恰是反过来的。

 

HR首先说,这个公司太乱,一进去就感到各种不规范,“我的第一件事情是要规范起来,你说我是先从考勤抓起,还是从招聘抓起,还是要改薪酬制度呢”,很多人会这么问。他们站在专业HR的角度考虑,我有这么多专业工具,得发挥专业的力量,把它规范起来。所以HR首先想到的是流程,把流程规范起来,其次HR会考虑,当有流程之后,怎么驱动组织更好地成长。HR要做任职资格,要看组织贡献*大的岗位,谁有能量能胜任这个岗位。最后HR还会想,做这么多事情得跟战略挂上,不跟战略挂上老板就不重视你。

 

很多HR一直是从自己的需求出发的,而不是说从战略的角度出发,更多的是一种工具思维,而老板更多是结果思维。所以牛的HR会做到什么程度?他会做到组织部长。什么叫组织部长?老板有大事要找你商量,组织怎么调整,人事怎么安排,他要拉你进战略会议,参加战略会议。

 

懂业务,就是要像老板一样思考问题,转变观念。那懂业务到底有几个层次?HR没有必要真搞清楚自己在懂业务这一块到底是什么级别,其实只要抓住两个核心点就够了。

 

第一个是目标,做到什么程度才算真正懂业务,这个要清楚,不能错把驿站当终点。

 

第二个,在达成目标的路上,你有没有走偏?从和业务的关系的角度出发,我把懂业务分成了三个层次:一个叫做支持的关系,就是同频,大家能够在一起交流,不会鸡同鸭讲;第二个是要成为伙伴关系,这就是现在很流行的HRBP;第三个是要成为一种生态关系,相互依赖。

 

其实很多时候会有一个误区,就是貌似HR和业务部门已经成为伙伴,比如已经是HRBP了,当然是伙伴,其实这个是一个很危险的信号。

 

怎么样判断HR到底是不是伙伴?

 

给大家三点建议,看看你是不是真到达伙伴关系。什么意思呢?老板问你人招得怎么样了?或者他说,你家里的事情处理得怎么样了?这两种表达不同,一个是他关你的感受,你请假回家,他给你打电话,知道问你家里情况怎么样。还有他记得你的生日,或者你入司的日期,还给你办一个party。不只关注你的工作,还关注你,这是第一点。老板关注你比关注你的工作还多一点,你在老板中才叫有地位。

 

第二,看开会。大部分的情况下,如果开完会,需要行动的只有HR,那你离伙伴关系还很远。事情一谈完,HR去招人,只有HR的事,别人不用行动,或者说HR的事谈完就撤,其他人继续谈业务。如果HR经常遇到这样尴尬的场面,说明即使你是BP,其实你也没到伙伴关系。

 

第三,背黑锅的时候HR肯定跑不了,但还有一个问题,庆功的时候,HR有没有收到请帖,这个很重要。人家狂欢的时候带不带HR,说明人家认为取得业绩是不是跟HR有关系。当然有时候硬要参加,业务不邀请,HR主动去,还假装偶遇,那是另外一回事。

 

只要HR实事求是,直面这个事情,就很容易判断自己是真正的伙伴,还是一厢情愿的伙伴,还是形式上的伙伴。

 

伙伴关系再往上,就是生态关系。生态关系是什么概念?简单地说,生态关系就是相互依赖,不用贴冷屁股。那互赖是什么意思?这个生态环境中,HR有HR的作用,他对整个组织的成长或者业务的成长是起到不可或缺的价值,大家是一种相互依赖的关系。

 

懂业务的HR是如何工作的

 

首先要搞懂老板是怎么想的,以下是三个建议:

 

第一点,听老板怎么说。有些老板经常做季度报告、年度报告,那HR就去听,字句斟酌反复听。参加业务讨论,听业务部门、老板是怎么说的。有些老板喜欢写文章,比如任正非,有公开发表的文章,也有内部的,那就看他的文章。有的老板喜欢到处演讲,演讲水平很高,有的老板文字功底深厚,对于不同的老板,HR就用不同的方法去了解他,听他是怎么说的。

 

第二点,看他怎么做。一是看他跟谁开会多,二是看他跟谁吃饭多,三是看他和哪些客户接触多。以前我们公司,老板对政府关系很重视,政府来的客户都亲自接待,我们政府这一块的业务就做得很棒。

 

马云说,我什么都不懂。我估计他是谦虚,他其实很重视HR。阿里巴巴的HR做得这么好,跟马云是分不开的。以前有阿里资深HR跟我说,别人都觉得阿里的HR很厉害,其实是马云厉害。

 

第三个是要重构需求,什么意思呢?老板有时候提的一些需求,并不是他的真实需求,HR要帮助老板从不同的侧面去审视这个需求,然后把老板的关注点转移到业务、绩效这些终极目标上来。通过跟老板沟通、谈话,主要是提问,来弄清楚老板当前想的是什么,他最关注的是什么。

 

重构需求是怎么回事有点抽象,举个例子。销售总监说尽快安排一场培训,新来的销售啥也不懂,一个多月没发出几单,这么下去,今年的目标就要泡汤。我觉得考勤不合理,我觉得薪酬制度要改,赶快给我安排培训,熟悉吗?特别熟悉吧,那HR怎么办呢?

 

看业务的需求是什么,首先他的需求是培训,这是对于能力的需求。当然他也提出另外一个问题,新销售没出几单,这是绩效的需求。最后他说我目标要泡汤了,这是业务需求。

 

这种情况下,普通HR会安排一场培训,您看安排什么培训合适呢?什么时候培训呢?找谁呢?然后就开始做了。培训完之后还没出单,又会说培训效果不好,要不就说HR招的人有问题,素质达不到业务的要求,反正这个锅都是HR背,但其实HR不应该背这个锅。

 

懂业务的HR怎么干?遇到这种情况,首先不是想怎么解决问题,而是要跟对方讨论,究竟什么是问题,这是核心。要搞清楚真正的问题是什么,问题错了,就砸了。销售不出单真是因为缺乏培训吗?新进的销售原来也做销售,怎么这次就不行了呢?HR要想到这个问题,要有一套有套路的方法引导业务。

 

懂业务的HR一般会说,您觉得这个新员工要出单,他应该具备什么样的素质条件,或者他应该采取什么样的行动?他说要出单快,得自带客户资源过来,要不就勤快一点,每天电话呼出要达到多少个。这就是绩效需求,从培训需求往上提,往终极需求去引导。

 

第二要问,有没有出单快的新员工?这种明星员工的行为是什么呢?很多领导到这儿就开始懵了,他可能知道谁出单快,但是具体为什么出单快,做了哪些与众不同的行为、动作,他不是很清楚的。这时候他会想,原来事情不是那么简单的,我都没搞清楚他出单快是为什么,我得再去聊。

 

如果他说我们这个明星员工是怎么做的,那HR要问他,明星员工和普通员工行为上的明显差异是什么?这个时候我们要搞清楚产生绩效的原因和行为。最后HR要问,那你觉得造成他们之间差距的原因是什么?

 

这样分析下来,他会要求培训,变成思考明星员工和普通员工的不同,造成不同的原因。是个人能力的问题,还是工作环境的问题,比如激励制度不行,还是规章制度妨碍了员工,到底是什么原因造成了差距。

 

当HR把绩效谈清楚之后,还要上升到业务需求。如果新员工出单情况得到改善,对业务有什么影响?对方告诉你,这些人的目标是出1000万的单子,如果能达成,总目标就实现了。这又引出了业务目标,让新员工成长、下单的目标,是让这些新员工分担任务中的1000万。

 

那HR继续聊,现在新员工出了多少单呢?总监说,现在不到300万,所以着急,这样HR又把业务的现状搞清楚了。搞清楚了现状、目标之间的差距,搞清楚了绩效目标以及绩效现状,再去找原因,然后给一个解决办法。

 

用业务结果倒逼HR方法

 

继续聊前面的问题,看到业务需求和绩效需求,它的输出是什么?满足了业务需求,输出的是业务的产出,这也就是公司的成果,这是我们要的终极成果,是有战略性的。

 

如果HR仅仅满足了培训需求,能力提升需求,那这是一个培训解决方案,是个战术性的输出。销售能力提升了,提升了之后有什么用呢,是否能保证他业务目标实现呢?如果不能实现是不是又来找HR呢?HR是不是还背这个锅呢?所以要从业务结果出发,然后选择那些对业务需求、业务成果产生直接影响的项目,多做这些战略性的项目。

 

通过人才支点撬动战略

 

哪些人才能够撬动战略?首先HR要知道撬动战略的这些人都是什么人,我觉得有几种人,一种要看公司的驱动因素是什么。

 

以前我在机械行业做,主要是成本驱动,这时HR怎么办?HR所有的工作都要围绕降成本,怎么降成本?重视新员工的培训,有详细的岗位操作说明,把人训练成像机器一样,不停地提高劳动生产率,把班组长培训好,班组长其实就是监工。对影响质量的所有人都要进行大规模培训、考核,使他们胜任这个岗位。

 

如果到金融公司,风险就是第一位,金融行业做的都是有风险的事,谁能控制住风险谁就赚钱,这时候风控特别重要。我在金融公司工作的时候,风控部门就是最重要的,这就是能够撬动战略的人才支点。其它行业都是这样,比如医药行业,主要靠专利,没有专利肯定不行。

 

还有一种是最能体现公司价值观的岗位。比如说以前小米有个口号叫“专注、极致、口碑、快”,如果落实这套东西,有很好的客户体验、很好的反应速度,客服人员就是能够体现他这种理念最好的落地的人员,这是一个战略支撑的点,所以小米的客服人员薪酬高于市场30%,人力资源的配置就会向这儿倾斜,通过这个撬动战略。找到那些高于市场水平的客服人员,这是HR要做的事情。

 

HR管绩效吗?管不了。管业务吗?其实你也做不了业务。但是如果HR能够找到那些关键人才,找到那些适合做业务,能出单的新员工,就通过这种方式变相地影响业务,这是HR可以发挥作用的地方。

 

如何成为懂业务的HR

 

用业务知识和实践去培养自己的业务感觉

 

HR学业务学什么?可以学一些行业知识,包括参加一些业务会议等,其实都是培养感觉。HR真要把专业学透吗?真要成为专家吗?事实上,HR要用业务部门的逻辑去跟他交流,比如前面说的,首先确定目标,然后分析差距,再找到造成差距的原因,有方案跟进,这是业务部门经常用的逻辑,HR就用这样的逻辑跟他谈。

 

HR怎么学呢?第一自己学,买书、买课、上网、公众号等等。第二是跟人学。第三是跟事学,参加项目、轮岗、工作体验。学习无非就是这三种。

 

一般来说,HR对陌生业务怎么办?我的方法是首先找熟人聊,找业务部门老大,聊完以后请他们推荐一些书,一些课程,一些网站,一些公众号看,看完有点感觉了再回去跟他聊,然后看看他推荐的书在豆瓣、知乎上的评论,大致他们说的几点就是这个专业领域的常识、核心的东西,把这个掌握了就可以。然后要用专业的逻辑、工具跟他交流,再一个就是要找实践的机会,通过这几点学习业务知识和实践,培养业务感觉。

 

把人力资源的数据和业务结果链接起来

 

HR要把人力资源的数据和业务成果关联起来,通过这种方式来训练自己的业务导向思维,或者是老板的思维方式。

 

举个例子,比如说招聘这件事,从HR的角度怎么总结招聘呢?无非是招聘的数量、招聘完成率、招聘质量、招聘成本,花了多少钱,到岗多长时间,空岗多少等等。如果从业务的角度看,他才不管那些东西,什么数量、质量,那是HR自己的事。不是说专业不重要,懂业务的HR,首先得是个HR,得有专业,没专业懂业务有什么用?专业是基础。

 

业务怎么看,他一定看HR招聘的人给他贡献了多少业绩,招聘了几个改变业务的牛人,这是最关键的。

 

所以大家要经常问自己几个问题,第一个问题是说,业务最看重的结果有哪些,第二个问题,哪些结果和HR的工作有关系?第三个问题,有多大关系,如何量化?

 

比如说HR招聘新人,新人的贡献怎么量化,占比是多少?一共3000万的销售额,新人占1000万,那就1/3了,很厉害。然后,HR如何去跟踪和收集这些数据很重要。HR要建立一套常规的收集,实时反映数据,为下一步做准备,这叫预警。

 

实时数据如果出现偏差异常,HR要告诉业务部门,比如新人占比已经很大了,以老带新的导师带徒制实行不了,要告诉他新人已经超了,为什么新人超了,是招的人多了,还是老人走得多了,要分析问题、采取行动。

 

所以HR要从业务的结果去考虑到底怎么评价,用哪些指标评价,跟业务部门谈论的时候,HR指标是什么,跟HR内部谈论的时候,HR指标又是什么,大家要分得很清楚。

 

深扒价值链,对核心环节持续施加影响

 

HR要深挖价值链,要想驱动业务成长,就要懂得业务到底怎么成长。人力资源的价值链其实比较简单,就是要关注价值创造、价值评价,以及价值分配。谁创造了价值,哪些岗位、哪些人员创造了多大价值,职务序列、任职资格,HR都要评估。那HR怎么去分配、激励?要跟行业的价值链和企业内部运营的价值链打通,光关注HR的价值链的话,很容易造成本位思考。

 

要打通行业的价值链,就要搞清楚这个行业的趋势和规律是什么,行业的上下游产业链是什么,以及HR所在公司在这个产业链上的地位。

 

再就是运营的价值链,首先要弄清楚客户的需求是什么,公司的定位是什么。第二个是公司内部每个职能部门都创造了什么价值,他们之间相互是怎样协同合作的,产品从设计、研发一直到生产、销售、交付等等,这一套的过程,到底是怎么运转的。各个部门的贡献点在哪儿,HR一定要搞清楚。发现那些创造核心价值的点,有哪些关键岗位支撑,配备哪些关键人才,资源要向这里倾斜,这是HR支持公司业务成长或驱动公司业务成长的一个正确的姿势之一。

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