99%的企业还在沿用100年前的管理方法,管用吗?

2018-12-03

过去,劳动者是做物品,他们的劳动成果是可以衡量的,无论是质量还是数量都可以衡量的。现在,知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控的,无法对整个过程进行衡量与管控。无法用传统的方式,基于量化的指标,进行计划、组织、指挥、协调和控制。怎么办?

过去,劳动者是做物品,他们的劳动成果是可以衡量的,无论是质量还是数量都可以衡量的。现在,知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控的,无法对整个过程进行衡量与管控。无法用传统的方式,基于量化的指标,进行计划、组织、指挥、协调和控制。怎么办?

什么是企业

 

我的理解:企业是分工一体化的关系体系。

 

过去,我们强调一体化,强调组织,但我认为企业应该从分工开始的,在分工的基础上建立一体化的关系体系。

 

中间包括技术/经济的一体化过程,还包括社会/心理的一体化过程。

 

如果我们今天不强调社会/心理的一体化过程,那就谈不上德鲁克的思想,因为他的核心问题是强调善意,对社会,对人,散发善意。

 

因此,企业应该定义为分工基础上的组织,一体化的同义词就是组织。

 

企业的起源,要回到1776年亚当•斯密的《国富论》,英文名字叫“国民财富的性质及其原因的研究”。

 

认为财富应该来自于劳动生产的过程,而不是交换。而提高劳动生产率,才是财富的源泉。

 

他举了一个例子,讲的是大头针的故事。

 

说过去一个工人用简单的工具,一天生产不了20枚大头针。

 

当时有一家工厂,把它分成18道工序,由10个工人担当,用简单的工具去制作大头针。

 

他们一天能够生产多少呢?

 

48000枚大头针,人均4800枚,劳动生产率整整提高了240倍。

 

这是工业化的开始,我们把这个时代叫工业化时代。把现在的社会叫产业社会,区别于过去的家庭社会。

 

产业社会是从分工开始的,它开启了全人类的智商,也叫财智。

 

分工之后,工作简单了,于是改良工具,发明机器和引进动力,开启了“机器代替人力“的时代。

 

斯密的理论也因此被人称之为“分工理论”。

 

尽管经济学把斯密的理论当作他们的开山鼻祖,但直到今天为止,经济学也没有回答分工之后如何有效地变成一个整体的问题。

 

我们知道,分工之后如何变成一个整体?如何形成一体化关系?是一个难题,自然也就成为管理的基本命题。

 

分工之后的一体化命题,原本应该在企业层面上解决,阴差阳错,历史地落在了管理者的身上,形成了一门与经济学不一样的学问,被命名为管理学。

 

什么是管理

 

管理是分工与组织的手段,包括如何分工、如何组织?如何在分工的基础上实现一体化,构建人与人之间的一体化的关系体系?

 

德鲁克认为,管理是组织的一项职能,他忽略了分工,忽略了管理也是分工的一项职能。

 

但是,他在《管理》这本书中,最后一章讲到了“组织是实现社会目标的有效工具,”隔了几行,他又说,“分工也是实现社会目标的一个有效工具” ,至少他没有把分工与一体化,或分工与组织放在一起讨论。

 

法约尔是行家,在《工业管理与一般管理》的14项管理原则中,第一条就是分工。

 

管理:两个层面的一体化,即技术/经济一体化,与社会/心理一体化。

 

第一,在技术/经济层面上的一体化,主要是依靠机器系统实现的。

 

具言之,把机器系统分割为一个一个首尾相连的工序,再借助于标准化的手段,即物件之间的公差配合实现工序之间的一体化。

 

人与人之间的劳动关系,就变成了物与物之间的工序关系。

 

这样,我们就能理解,为什么早年的管理者大部分都是工程师出身,后来改名为效率工程师。

 

与此同时,工程师协会的一部分人独立出来,成立了管理协会。

 

第二,在社会/心理层面上的一体化,到今天为止,我们依然没有跳出泰罗与福特两种框架。

 

这与亚当•斯密的理论,以及后来的社会制度安排有关。

 

斯密认为,工厂主只要让渡了地租就可以获得土地的使用权,让渡了利息就获得资本的使用权。由此推论,让渡了工资就可以获得劳动力的使用权。

 

是这样吗?实践告诉我们这是错的。

 

工人或劳动者永远是自己劳动力的使用者。或者说,工人或劳动者无法让渡自己劳动力的使用权。

 

当年福特就这样说过,“明明雇的是一双手,却来了一个人”。

 

工厂主只有通过工人或劳动者本人,才能把劳动力发挥出来。或者说,工厂主让渡了工资并没有获得劳动力的使用权。

 

于是乎,如何让工人用心、用力、用命去做好、做对、做到位,在社会/心理的层面上,实现分工之后的一体化,就成了泰罗以来的管理学,最基本的命题。

 

泰罗的方法,就是模拟市场的交易法则,通过动作和时间的研究,借助于科学的精神来确定工时定额。

 

我们知道,工时定额在泰罗那,是用科学的方法进行研究的。

 

为了让每一个工人努力工作(既为自己也为工厂主),设定了差别计件工资制。

 

这样,每一个工人他会努力按照工序的要求,或按照工作的要求做对、做好、做到位。

 

至今为止,泰罗的这种方法依然存在于各个企业中,只是说法不一样。

 

工时定额改为KPI,差别计件工资制改为绩效工资制。原理与方法还是一样的。

 

为什么用KPI呢?

 

因为现在企业中跟机器系统无关的人越来越多了,比如营销、研发。

 

劳动者的劳动对象,已经发生了很大的变化。劳动对象已经不是物品了,而是事件或者事项了。

 

另一种是福特的方法,就是胡萝卜加大棒(它通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策,运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所需求的行为)。

 

大约从1896年起,福特开始研发汽车,经过12年的努力,1908年,T型汽车问世。

 

很便宜,性能也不错,性价比很高。据说,当时一辆T型汽车850美金。

 

5年后,1913年,福特工厂实现了固定流水生产线,1916年福特T型汽车售价是350美金,到了1925年,价格低到了240美金。

 

实现了福特的理想:让汽车进入寻常百姓家。

 

1914年,福特提高日工资,为8小时5美金,之前是9小时2.34美金。1915年,他与工会协商,如果实现了业绩目标,把当年一半的利润分给工人,并且是在5美元日工资的基础上分。

 

可谓“胡萝卜”,同时加上“大棒”,实行管理上的专制。

 

什么叫管理专制呢?

 

比方说,不允许工人之间的私交,不许在工作中交头接耳。用工头对工人严加管制与惩戒,按照工序的要求做好、做对、做到位。

 

那时,胡萝卜加大棒的很有效,或者说,工人阶层很配合,实现了社会/心理的一体化。

 

从1908年到1927年,19年,T型汽车的产销量1500万辆,赚了10亿美金。

 

德鲁克讲了,胡萝卜加大棒的方法已经过时。为什么?

 

因为时代已经变了,正在发生的未来告诉我们,生产领域已经不是竞争的强有力的武器,知识工是企业价值创造的主体,营销和创新领域是企业价值创造的职能。

 

如何使知识工有效率,重要的是要把“工作”与“做工作”区分开来,使工作有效率,做工作的人有成就。

 

德鲁克在《卓有成效的管理者》以及后来的《管理》这两本书中,开篇就讲我们学会了对体力劳动者的管理,却没有学会对知识劳动者的管理。

 

这中间究竟发生了什么?

 

正在发生的未来

 

对于企业而言,正在发生的改变究竟有哪些?归纳为三条:

 

1. 供求关系逆转。

 

2. 互联网时代的开始。

 

3. 研发活动和商务活动领域的工成为主体,也就是德鲁克先生讲的,营销和创新才是企业创造价值的职能。

 

关于这些变化及其影响,很多企业还没意识到,这已经是正在发生的未来。

 

第一点,供求关系逆转,意味着未来的企业必须把企业内部的整条价值链倒转过来,转向顾客及其需求。

 

第二点,互联网的影响,实践还没有充分展开。

 

就讲一点,最根本的改变是什么?不是共享单车,也不是共享房屋,而是共享知识劳动者的头脑。

 

这必然影响到我们的分工与组织,及其管理方式。

 

第三点,知识工成为创造价值的主体,已经成为现实。

 

过去,我们是依靠机器系统来替代人力,来提高效率的。现在我们生产线上的劳动者越来越少了。

 

而在营销领域、研发领域的知识劳动者越来越多了。那么,我们靠什么来提高效率呢?

 

德鲁克说了,今后一定要以知识代替人力。所以,我就斗胆说,我们要建立知识系统,来提高工的效能。

 

面对未来,我们要如何建立知识系统?换言之,知识工离开机器系统,怎么才能提高工作的效率,并获得成就感呢?

 

一直被我们讨论的知识工,分类可能是有问题的。

 

过去,体力劳动者主要是生产物品,也可以把它叫“做物品”的劳动者,现在的知识工主要是做事情的,因此,可以理解为“做事情”的劳动者。

 

这对管理很重要。

 

过去,劳动者是做物品,他们的劳动成果是可以衡量的,无论是质量还是数量都可以衡量的。

 

因此,在各个工序上工作的劳动者,他们的劳动过程是可以管理或控制的。

 

现在,知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控的,无法对整个过程进行衡量与管控。

 

无法用传统的方式,基于量化的指标,进行计划、组织、指挥、协调和控制。怎么办?

 

德鲁克说,脑力劳动者本质上是自我引导的,你不能去干预他。那用什么方法管理呢?

 

德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调,不是对下属管理的有效,而是管理者自身的有效。

 

每个管理者通过“选择正确的事情去做,并把事情做正确”使自己变得最有成效。

 

这在实际操作中就很难落实,所以,社会上就会有人说,德鲁克的思想很好,但很难落地。

 

为什么?这里有两个麻烦:

 

第一个麻烦是如何激励知识工?德鲁克只能在理论上告诉大家,是让工有成就,或者说,通过成就感来激励工。

 

另外一个麻烦就是,当下的行政体系不具有这样的自由度和宽容度。许多企业依然强调的是执行。

 

也就是说,当我们的管理体系没有建立起来时,还在沿用过去的行政权利系统。

 

背后的障碍是企业制度,在行政权力体系中的各级管理者,无法按照专业化和职业化的要求,选择正确的事情去做,并把事情做正确。

 

无法做到德鲁克所说的那样,明知不可而不为。

 

要想通过管理及其管理阶层,使工作有效率,使工有成就。

 

在知识经济时代,在知识劳动者为主体的企业中,绕不过去的命题就是“企业制度创新”。

 

企业制度创新

 

企业中最重要的创新是制度创新,而不是别的什么创新。

 

现在推行的“现代企业制度”,依然是资本主义性质的制度,追求的是股东利益*大化。而不是人本主义性质的企业制度。

 

只有“以人为本”的企业制度,才能唤醒全体成员的良知和良心。

 

从根本上激发知识工,或“做事情”的劳动者的天赋、主动性和创造性,不断积累经验、贡献知识,形成企业共有的知识系统,走上以知识代替人力的道路;走上以人本主义的生产方式来替代资本主义生产方式的道路;走上以管理体系代替行政体系,或以知识权威代替行政权利的道路。

 

再强调一遍,过去我们走的是以机器代替人力的道路,未来我们要走的是以知识代替人力的道路。

 

过去我们依靠的是机器系统,未来我们要依靠的是知识系统。依靠知识系统使工作有效率,工有成就。

 

机器系统的建立,只需要少数工程师,而知识系统的建立,则需要全体知性工的努力。

 

这里必不可少的条件就是企业制度创新,创建人本主义的企业制度。

 

什么是人本主义的企业制度?人本主义的企业制度,集中体现在企业的宗旨上。

 

企业的宗旨,核心内容是三项原则,这就是顾客原则,员工原则和合原则。

 

德鲁克站在产业社会有序发展的角度提出的第一项原则,就是顾客原则。

 

从宏观的角度说,每个企业都应该以顾客为原则,这样才能保证一个社会的正常运行,保证社会经济领域的再生产循环。

 

从微观的角度说,每个企业必须统一于顾客,这是一个企业内在统一性的基础,以确保企业再生产循环,确保企业的正常运行。

 

因此,华为强调,每个部门每个员工必须脸对着顾客,而不是屁股对着顾客。

 

可以说,顾客原则保证了两个再生产循环,一个是企业的再生产循环,一个是社会再生产循环。

 

第二项原则,就是员工原则。

 

稻盛和夫强调,企业永远是员工生活的保障、做人的尊严、心灵的归属。

 

按照德鲁克的说法,就是要赋予每一个员工责任、功能、身份和地位。

 

由此,才能从根本上唤起每个员工的良知和良心。

 

德鲁克强调,董事会的最重要的职责,就是对全体员工的良知和良心进行管理。

 

也许是这个原因,明茨伯格认为,管理学在很大程度上看上去像道德学。

 

但德鲁克认为,这是经济原则,不是道德准则。

 

顺便指出,在这个方面,在确立企业宗旨方面,管理是无能为力的。必须在企业制度层面上创新,而不是管理赋能。某种意义上说,这是企业老板的事情。

 

当年,本田宗一郎与藤泽武夫为了使企业永续经营,确立了“三喜欢”原则,即让消费者喜欢,让经销商喜欢,让员工喜欢。

 

这三个原则,就是企业的宗旨,就是企业的根本大法。

 

至今为止,很多人依然认为德鲁克过于理想,甚或乌托邦。

 

但很少有人知道,华为《基本法》开篇就是“企业的宗旨”,其中主要的核心价值观,来自于本田公司的“三喜欢原则”。

 

企业的本质在于创造,在于把理想转变为现实。

 

每一个企业必须懂得什么是理想,什么是对的。才能朝着对的方向去做,把理想变成现实。

 

退一万步说,了解一下理想化的思想也没有什么坏处。

 

明茨伯格认为,一个人的脑子里一定有两个相左的观念或者思想,才能称其为高端人士。

 

过去,是资本主义的生产方式及其管理体系,未来一定会走向人本主义的生产方式及其管理体系。

 

作为企业高端人士,脑袋里一定要有两套体系,这样,才能做出现实而具有未来意义的选择。

 

在这里,不妨介绍一本书《梅奥的本质》,是张林先写的。

 

从中我们可以发现,人本主义的生产方式及其管理体系,还有,使工作有效率、使工有成就的“知识系统”早就存在。

 

梅奥诊所在医疗领域是很知名的,活了150年,现在依然是美国首屈一指的医疗机构。梅奥是如何做到的?

 

梅奥所在地,只是一个拥有二三十万人口的小镇,为什么它能成为一家存活150年的一流企业?原因在书中有详细讲解,大家可以去看看。

 

梅奥的经验告诉我们,梅奥兄弟俩下了很大的决心,把资产全部托管给了资本管理协会,一共有9个信托人。

 

信托人是做什么的?让资产增值,用于投资医疗事业,用于扩大再生产,跟进技术的进步。

 

与此相对应的,是每一个大牌的医生、医务人员都是拿工资的,因为他们相信只要我们能够不断发展,不断追加投入,这个事业会越来越好。

 

事实也证明,他们的工资越来越高,能够过着体面的生活。

 

梅奥兄弟为什么要这么做,是有历史原因的。

 

当时,兄弟俩要想把梅奥诊所及其众多高端医生整合起来,变成一个一体化运作的公司,使各自为政的一个个诊所,转向公司化运作。

 

唯一的选择就是把自己的心掏出来,放弃个人资产的收益权,把自己名下的资产托管给资产管理协会,以赢得每一个大牌医生的协同。

 

协同什么?

 

最重要的协同就是每个大牌医生用8到10年时间记录的病历卡全部贡献出来,变成梅奥诊所的知识系统。

 

这一点非常了不起,因为每一个医生的经验与知识都在这个病历卡中,把这些集合起来,不断IT化,不断萃取,形成企业共同的经验与知识,来支撑新医、新药、新设备的开发,以及医务工作系统的开发。

 

可以说,这里讲的知识系统不是子虚乌有,人本主义的企业制度也不是子虚乌有,它在现实生活中已经存在,并且经过实践验证获得了极大的成功。

 

综上所述,企业是分工基础上的一体化的关系体系,包括技术/经济的一体化和社会/心理的一体化。

 

管理是促进分工一体化进程的手段,并使分工一体化中应有的效能发挥出来。

 

面向未来,分工一体化的应有的效能,来自于企业制度的创新,来自于人本主义企业制度的建立,而不是管理或管理赋能。管理只是企业分工一体化关系体系的一项职能。

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