效果评估,是证明培训价值的唯一选择吗?

2019-01-14

与其苦苦“自证清白”,不如放下“门户之见”,放下“培训效果评估”的执 念,跨界而为。

与其苦苦“自证清白”,不如放下“门户之见”,放下“培训效果评估”的执 念,跨界而为。

培训效果的评估,是一个经久不衰的话题。

 

这么多年过去了,尽管培训圈的热点频出,产品不断,热闹非凡,然而让甲方培训人久久不能放下和释怀的,仍然是培训效果评估这个话题——如何才能证明培训的价值呢?这依然是培训管理者心中的痛。

 

近几年,设计开发课程、绩效改进(咨询)、6D 法则、学习路径图等培训技术在国内培训圈逐渐的引入应用。按理说,培训效果评估这个话题,至少在理论上在向好的方向发展,培训的贡献度是可以逐渐的显性化出来,但是实际上却并非如此。基于评估这个话题,本文有四个核心的观点:

 

培训效果的评估需要做,可以做,也能做到;

 

单就培训效果的评估而言,这是一个相对较窄和较低层面的问题;

 

培训效果评估主要是证明“甲方培训人”无过,而很难证明“有功”;

 

要想证明“有功”,甲方培训人需要放下对培训效果评估的执念,从更高的格局来重新定位自己。

 

“培训效果评估”完整的表述应该是“评估培训是否达到了预期的效果”。这句话可以 分解为 3 个问题:

 

培训指的是什么; 

 

预期的效果是指什么; 

 

用怎样的方式来评估是否实现; 

 

把这三个问题弄清楚,应该能对回答“培训效果评估”有很大的帮助

 

1、培训指的是什么?

 

对于培训指的是什么,理论层面自然有很多的观点,但从甲方培训人的实践经验看来, 培训至少包括了如下几种类型:

 

单次的培训课程

 

多次的培训课程组合

 

非课程的培训活动

 

培训课程和其他非课程的培训活动相结合的培训项目

 

也就是说,我们在谈论“培训效果评估时”,其实是需要分别谈论这四种常见的培训活 动的。而不能一概而论, 毕竟这四类培训活动是有着很大的差异。

 

2、预期的效果是指什么?

 

这是一个有意思的问题,像剥洋葱一样一层层的问下去,我们可以得到不同的答案:

 

学习工作标准与技能

 

提升员工的能力

 

促进行为的改变

 

帮助达成业务目标

 

除了这些常见的答案,可能还会有诸如“促进团队沟通交流”、“获取团队工作实践案例” 等答案。不管如何这些答案是否正确,至少它们是培训管理人员期望达到的效果,是一种合理的期待。至于是否是培训能达到,需要具备哪些条件才能达到,则另当别论。

 

3、用怎样的方式来评估

 

一般的实践中,我们通常是从一个业务目标或者与业务相关的培训目标出发,来选择不 同的培训活动进行组合。因此,首先要了解不同类别培训活动可以达到的效果,然后是根据上一级的目标和效果来选择及组合。

 

所以,用怎样的方式来评估,这个问题分成两个问题来看,就是前述的四类培训,分别能达到怎样的效果,然后才是采用怎样的方式来评估是否达到了这个效果。也或者说,我们期待实现的效果,需要哪几类培训活动来实现,然后如何评估是否实现。换一句更通俗的话:一个培训活动能对应1或多种培训效果,同样,一种培训效果也能由多种培训活动实现。

 

上面对三个问题的回答,可以小结如下几点:

 

培训活动是指什么,不会有完全统一的答案,对于甲方的培训人而言,也没有必要 太关注这方面理论和观点的争议,只需要“取*大公约数”,采用通用的,共识的 那部分观点,界定我们实践中常用的或者较大可能使用到的培训活动种类即可。跟着乙方的观点转和追赶,会把甲方的培训人转晕或者追的不知道到哪了。

 

界定了培训活动的种类后,需要对每一类培训活动可以实现的效果,以及实现这些 效果需要的条件加以研究,这是培训管理人员需要花力气去学习的。例如单次培训 课程可能在自己的企业,只能实现 3 个效果,但是通过交流学习,可能会了解到, 在具备了某项条件后,在别的企业实现了 5 个效果,这时就可以借鉴应用,争取扩 大可实现的效果数量和质量。

 

培训活动及其组合的效果,是服务于更上一级的效果,但又不是实现上一级效果的唯一因素,因此在开展培训活动及其组合时,界定这个方面可实现的效果重要,更 重要的是界定上一级效果是什么,需要怎样的条件,培训活动及其组合对实现上一 级效果的影响边界如何?(参见下图)

 

基于这样的观点,我们在实践中就不需要纠结培训有没有效果,怎么评估它的效果。因为培训肯定是有效果,类别不同,效果不同;组合不同,效果不同。其次,不要给培训活动戴高帽,背大锅,超出其效果的承受限度。

 

4、案例复盘

 

例如,期望上《职业礼仪》课程,就能满足领导对员工职业礼仪素养和行为的要求是不现实的。而采取《职业礼仪》课程+课后行动计划的组合,也很难一定达到领导的期望效果。 但这些不妨碍我们提出培训的申请和阐明《职业礼仪》课程,或者《职业礼仪》课程+课后行动计划组合的价值,因为:

 

第一,我们能清楚的阐明这些价值;

 

第二,我们还能阐明为什么不能达到领导期望的效果;

 

第三,我们还能提出如何达到领导期望的效果的方案;

 

第四,我们还愿意和有能力尽*大努力去实现领导期望的效果;

 

写到这里,就引出我一直坚持的观点,甲方的培训人,如果只在“培训”这个道场里做文章,就一直会纠结和苦恼“培训效果评估”这个问题。

 

可能我们也都知道培训的效果距离上一级效果是有距离的,也知道即使把培训活动做到最好,也无法弥补那段距离。但是我们也许是不愿,也许是不敢,也许是不会回答业务伙伴的追问:“既然培训活动只能起到一部分作用,你能分析出还需要哪些办法才能有助于结果吗“、“既然你也知道了需要其他办法, 你能来推动实现吗”。

 

回答这些问题,意味着甲方的培训人需要跨出“舒适圈”,至少需要跨界到人力资源的其他范畴,才能更进一步的从“人”的层面协助业务伙伴实现他们想要的那个效果。

 

这是对常规意义上的培训,从角色认知开始,到思维模式,到行为要求,到所需技能方法的全面颠覆。是一个培训自我进化的过程。在我看来,除此之外,别无其他选择。(试以如下案例佐证)

 

某连锁企业业务发展迅速,制定了有挑战的财务和市场规模指标。以此做出了年度招聘 500 名终端的储备经理的计划。根据分工,招聘部门负责招聘,确保人员及时到岗及至少在 岗 3 个月。培训部门负责培训培养,运营部门负责对培训培养提供支持,日常工作的管理和 培训培养效果的评价。

 

3 个月后,招聘部门发现,新员工招聘难度大,几经努力总算是不断招聘到位,但是为数不少的 2-3 个月后就离职。培训部门发现招的人数量不少,但是质量明显不高,加之终端 运营管理也还在发展阶段,培训培养的难度大。运营部门发现人走的快,留下的经过培训培养,距离期望的水平还差一大截,但又不能不用,憋着在评价考核时放行。这对运营模式的 稳定成型带来困难。

 

复盘这个案例,一般情况下对评估话题分成了两类情况与对策:

 

情况一:培训部如果选择坚守“培训效果评估”,可能采取如下对策。

 

1. 用培训总人数、培训时间总数、培训课程一级评估分数、培训后考核通过率(虽然 这个数据的有效性还存在争议和商榷)来证明“我们”真的有做事情,我们做了我们该做的事情,我们能做的已经都做了。

 

2. 在第 1 个选择的基础上,对招聘和运营部门提出“友好”的意见和建议,或是和和气气,或是碰撞火花,总之是表达了看法,但基于分工和部门职责,不宜过多介入。

 

情况二:培训部如果放下“培训效果评估”的执念,可能采取如下对策:

 

抛开所谓的分工和职责限定,先从整体和全流程的高度来分析差距,梳理原因,然后以伙伴,顾问的角色和运营部门负责人沟通共识,以此为基础,主动承担协调人的角色,对内协调人力资源各部门的意见,资源,对外响应和协助运营部门的需求, 使人力资源各部门的合力发挥至*大,在“人“的层面尽*大可能实现业务效果。

 

毫无疑问,放下培训效果评估的执念,我们不需要去和运营、招聘部门纠结、争论培训总人数、培训时间总数、培训课程一级评估分数、培训后考核通过率这些“自证价值”的数据,也不需要去纠结培训的“四级评估”如何实现。

 

只有和业务伙伴一起,完成从业务需求到绩效需求,到能力和环境需求的分析,分解出究竟培训部门干些啥才能发挥到应用的支持作用,哪些是需要用到培训活动,哪些是培训部不做培训,但以前没做到,现在应该要尝试和挑战去做的。到了这个时候,再去想“培训效果评估”才有实际的意义。

 

或者说,到了这个时候,也想其实都不需要在最后去做培训效果的评估了,业务伙伴在这个过程中,已经给培训部做了持续的动态评估。 当然,这样的选择意味着很多的困难甚至风险, 简而言之,与其苦苦“自证清白”,不如放下“门户之见”,放下“培训效果评估”的执 念,跨界而为。

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