搞培训的,你需要关注这两类培训需求

2019-03-08

上看战略看老板,向外看标杆找方法,向内看问题挖经验。

上看战略看老板,向外看标杆找方法,向内看问题挖经验。

2018年下半年开始,宏观经济形势进入到寒冬期,各行业都感受到前所未有过的困难。这是中国经济发展过程中的必经之阶段,是从速度型发展到质量型发展的拐点。培训业也受到了相应的影响,总量并没有受影响,而且据我估算,2019年只会大幅度增长;变化的是结构,尤其是常规的通用类培训量会逐渐减少,但是关于转型类、变革类、战略类、创新类、萃取类的培训量会大幅度提升。越是困难期,这些培训越紧俏。为什么会这样?

 

在当今经济环境下,组织发展的逻辑已经发生了根本性的变化,这体现在3个方面:

 

1、从遍地是机会到夹缝里去生存

 

改革开放初期到本世纪初,每个行业的市场都处于相对空白的阶段,需求大供应少,蓝海市场很多,很容易找到市场机会。而现在则不一样,国家搞供给侧改革,就是因为市场过剩,除新兴的移动互联网市场外,其他大部分行业都处于红海状态,企业要发展,需要在存量市场中找机会。

 

2、从粗放型发展到精细化运营

 

正所谓“萝卜快了不洗泥”,企业在管理运营、人才培养、组织能力提升方面的投入相对较少,管理层将大量的精力放在了外部拓展上。大量的机会等着你去抢,就忽视了企业内部的建设。在欧美日本等国家,员工在企业里要熬到中层,可能要40-50岁,而我们的企业里35岁做中层干部的比比皆是。说明我们企业发展快,没有时间等待人才的常规性培养。

 

3、从人口红利到能力红利

 

很多人认为中国的人口红利时代已经结束。我认为中国人的能力红利时代已经来临,这包括组织运营能力、创新能力、专业能力等。正是因为我们过去在这些方面的投入少,企业在这些方面的潜力还很巨大,只要企业在能力建设方面加强投入,一定会获取到相应的回报。

 

基于以上分析,组织发展中会产生两类需求。

 

一类是外部引进促进组织转型的有效方法;二类是内部挖掘组织发展中的优秀经验。

 

外部引进组织转型的有效方法

 

明显感觉到关于战略、变革、转型、创新、绩效类的需求在不断增加,比如战略解码、学华为、绩效改进等。正是因为现在困扰老板们的主要问题就是组织如何转型,如何走出困局,如何避免焦虑。他们原有的成功经验在当前环境下越来越行不通了,要寻找新的路径。

 

为什么学华为的越来越多?为什么美国要举国家之力打压华为?华为的产品和技术实力让美国感觉到了威胁。而企业学华为不是学习结果,而是学习其内核,学习其成功的管理模式。包括企业文化建设、研发体系建设、流程管理、人员管理等等都可以学,综合下来就是组织强大的能力。当老板们在内部管理和组织发展中碰到问题时,就想到了这家标杆性公司,

 

但是企业已经不满足于只是走马观花的去看一看听一听,而是希望真正能够将其他公司、外部专家的方法论转化落地,转化为自己公司的结果。所以OD、人力资源、培训部门的负责人们要知道简单的经验交流、培训上课远不足于解决老板关注的问题,真正要花大代价的是如何转化的问题,这仅靠外部的咨询机构和顾问是无法实现的。这需要改变组织的文化、制度、流程、管理甚至是心智模式,组织的高管层们要参与进来,共同研究解决方案,推动落实。

 

所以,组织发展的第一要务是要关注利益相关者的诉求,用合适的策略提升他们的参与度,让其认识到他们是组织转型的主责人。

 

内部挖掘组织发展中的优秀经验

 

除了外部引进,在组织发展过程中,自己土壤上生发出的大量经验需要沉淀。我们以前开展的内训师培养、课程开发、知识萃取项目,关注个人层面的经验较多,对于组织层面的成功经验关注较少,跨部门、跨流程、多岗位共同参与的成功案例都属于组织层面的智慧,这些案例的萃取将成为未来培训部门更应关注的重点项目。

 

我从去年到现在,陆续接到了一些这样的需求,有大型国企,有中小规模的民企,也有新兴的移动互联网公司。他们希望将自己在过往产品研发、管理优化、效能提升、模式创新、市场营销等领域的优势经验梳理出来,在内部进行推广。需要提醒的是,不仅仅是简单的案例开发,而是能够萃取经验,设计案例教学和行动学习等一体化流程,利于后期推广和转化。

 

管理者们意识到在发展过程中光顾着迅猛狂奔了,而疏于系统性复盘,没有将宝贵经验构建成相对成型的运营模式,没有将过去成功的经验转化为下一次行动的方法论。

 

关注组织发展的朋友们,要学会三看:

 

上看战略看老板,向外看标杆找方法,向内看问题挖经验。当然,最关键的还是要提升自己的能力,为组织创造价值的能力。

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