7个魔鬼定律:发现这类员工,赶紧请出团队!

2019-05-10

管理,不永远都是大团圆结局;管理,还要时常做出真正艰难的决定。

管理,不永远都是大团圆结局;管理,还要时常做出真正艰难的决定。

我是某企业的高级商业顾问,刚认识它的创始人时,公司才几十人,现在已近千人。

 

创始人和高管们都感觉,如今的公司远不如创业时那么有活力,公司正在变成他们曾经痛恨的样子:组织越来越大,流程越来越多,考核越来越复杂,于是很想“回归创业”。

 

但回得去吗?这就像很多人成年后,总怀念孩提时代的纯真,希望永远不要长大。想回去是不可能的。每个人生阶段,都有那个阶段的活法;每个企业阶段,都有这个阶段的管法。以下是我总结的7个管理心法:

 

酒与污水定律:务必把这类员工请出团队

 

负能量扩散的能力,十倍甚至百倍于正能量。

 

打个比方,你把一勺酒倒进一桶污水得到的是一桶污水;反过来,把一勺污水倒进一桶酒里呢?得到的还是一桶污水。

 

不论生活还是管理中,都是一样。也许你身边就有这样负能量的朋友,他们眼里的生活永远都是灰色的,和他们聊天就是听他们抱怨。他们像黑洞一样,一点点拿走你的能量,每次聊完,你都觉得心累,甚至怀疑人生。

 

稻盛和夫说过,人有可燃型、自燃型和不可燃型三种。玩世不恭的人,就是第三种。怎么激发,都没有善意;怎么激励,都不会努力。

 

这样的员工,管理者应该尽量从团队里请出去,或者限制使用。他们和公司没有一致的目标,行为有极大的不确定性,很容易在一些关键事件上掉链子、出问题。

 

蘑菇定律:谁跟我谈战略,我开除谁

 

网传一个故事:华为有一个刚入职的新员工,对工作充满激情,非常努力上进,他在工作中发现了很多战略和管理上的问题,忧心忡忡。于是,他非常认真地给任正非写了一封“万言书”,谈自己对华为经营战略的看法和建议。

 

任正非十分感动,然而拒绝了他的建议,并且批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”

 

很多人可能会大跌眼镜:怎么可以这样啊?但会这么做的人,何止是任正非。马云也说过类似的话:刚进入公司三年的员工,不要谈战略,先把战术做好,再考虑战略的问题,谁跟我谈战略,我开除谁。

 

为什么会这样?这就涉及对新员工的管理和培养问题。新人成长过程都会经历“眼高手低”的阶段,每个在运动会上卖过零食的同学,都觉得自己有商人的基因;每个学生会干部,都觉得自己洞悉管理之道;每个失恋过的人,都觉得自己看透了人性。

 

现实中,他们在公司像蘑菇一样,缩在角落,只做简单、重复的事,没人管、没人问。有人把这种状态,叫作“蘑菇定律”。

 

所以,对于年轻的新员工,管理者应该给他们足够的关怀和鼓励,培养他们从简单、务实的事情做起,严格要求,促进他们快速成长。现在越来越多的国内企业,学习外企的“管理培训生”计划,来培养一些有潜力的“蘑菇”。

 

套娃定律:兵熊熊一个,将熊熊一窝

 

很多管理者嘴上不说,但在用人上经常出现一个问题——“套娃现象”,顾名思义,像套娃玩具一样,一层比一层小。

 

如果招到一个比自己优秀的人,他们心里通常会有一种担忧:这个人有一天会不会取代我?他们的安全感都建立在“我必须是整个部门最优秀的”基础之上。这就导致从选人阶段开始,管理者会阻止更优秀的员工加入。越平庸的管理者,越是如此,这就是所谓“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。

 

美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着:“安息在这里的是,一位知道选用比他能力更强的人来为他工作的人。”卡耐基之所以成为钢铁大王,并非由于他本人有什么过人的能力,而是因为他敢用比自己强的人,并能激发他们的长处。

 

中国历史上的这方面典型是汉高祖刘邦。刘邦承认自己谋略不如张良,治国不如萧何,打仗不如韩信,但坐上龙椅的偏偏是他。

 

作为管理者,要时刻反省自己:我是不是套娃现象中最外面、*大的那个套娃?

 

贝尼斯定律:人才是公司最可贵的资产

 

我遇到过这样一位老板,我们聊着聊着,他突然冒出一句话:“我的公司*大的问题,就是员工和我的差距。”

 

我被他一脸恨铁不成钢的神情惊呆了。显然,他认为,公司发展遇到的问题是“这届员工不行”,阻碍了他本可以获得的更大成功。

 

真的怪他们吗?你付给员工5000月薪,就别指望月薪2万的职位要求。

 

应该怎么办?让员工越来越值钱。不要把员工当成消费品,试着把他们当成投资品。工作是消费,培训是投资。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说:员工培训是企业风险最小、收益*大的战略性投资。

 

具体可以考虑使用“7-2-1模型”,就是对员工培训的投资,70%来自“工作中学习”,20%来自“向他人学习”,10%来自“正式的培训”。

 

几乎所有的世界500强公司都信奉“贝尼斯定律”,把人才当投资品。新加坡航空每年花1亿美元培训员工;美国联邦快递基层员工每年能拿到2500美元去念书;IBM的人均培训费为每年3000美元。

 

旁关注定律:责任除以二等于零

 

我在一家公司担任商业顾问,有一次开会,帮助他们梳理管理架构、梳理到责任分配时,我大吃一惊。这家公司最重要的业绩责任——销售额和利润,是由营销副总裁和产品副总裁两个人同时承担的。

 

社会心理学有个概念——旁观者效应,一个人被要求单独完成任务,他的责任感会很强,但如果几个人被要求共同完成,每个人的责任感将大大减弱。这对企业的伤害巨大。如果你觉得这件事需要很多部门共同协作,你也确实安排了各部门职责,但还是要指定一个最终责任人。

 

另外,权力是热的,责任是冷的。如果不干预,责任会下沉到最基层,权力会上浮到最顶层管理者,造成基层有责无权,顶层有权无责,换句话说,“做好了是上司的功劳,出了问题就甩锅给下属”。

 

上级指派下属,下属做砸了,上级还是要承担责任。因为上级的责任,是所有下级责任的总和。这也是为什么一些重大事故发生后,高官必须引咎辞职。

 

百伦定律:别把授责当授权

 

美国内陆银行总裁D·百伦说:授权他人后,就完全忘掉这回事,决不去干涉。也就是中国人常说的——用人不疑。

 

很多管理者误把授责当授权。这事员工负责,失败了员工承担责任。至于决策权,如果员工的决策和老板一致,听员工的;和老板不一致,听老板的。

 

授责,不授权,是对拜伦法则的*大误解。一定要懂得,授予与责任匹配的权力。优秀的领导,授权时甚至保留一些责任,万一失败了,主动承担部分责任。

 

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔曾说过:“如果有什么事情办糟了,那一定是我做的;如果有什么事情做得很好,那一定是我们一起做的。这是我们取得比赛胜利的秘诀。”

 

授权,授的是决策权,即面对目标,选取路径的权力。也就是说,定义了结果后,就别对怎么走指手画脚。很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车,他比你还紧张:刹车刹车,左转左转,靠右靠右。你说:“那你来开吧。”他说:“你开你开,我信任你”。

 

既然授权给了司机,就闭嘴做个“安静地拿着地图的副驾驶”。

 

每个上司都喜欢给自己补台的下属,同样地,每个下属也都喜欢给自己搭台的上司。

 

不值得定律:命令式管理已过时

 

什么是不值得定律?就是如果你觉得一件事不值得做,你就不会把它做好。

 

不值得定律,是用人时最重要的定律之一,它要求管理者必须赋予每件事值得做的意义,而不是模仿战争片说“这是命令”。

 

即便是军队,也非常注重赋予战争以意义。电影《勇敢的心》里有个场景,大战即将开始,威廉·华莱士在阵前说:告诉我们的敌人,他们或许能夺走我们的生命,但永远夺不走我们的自由!

 

做任何一件事情,都有What(做什么)、Why(为何做)和How(怎么做)三个部分。最差的管理者,只告诉员工做什么;好一些的管理者,教会员工怎么做;最好的管理者,会告诉员工为何做。

 

结语:梦想归梦想,绩效归绩效

 

管理,不永远都是大团圆结局;管理,还要时常做出真正艰难的决定。

 

不管是激发善意、设计系统,还是知人善用、反求诸己,管理最终都要对绩效负责。真正对绩效负责,一定要懂得平衡三件事。

 

第一,功劳与苦劳。有人常常说:“我虽然没有功劳,但是也有苦劳。”大部分人可能只关注自己的付出,并不关心付出的效果。但作为管理者要清楚,可以为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。

 

第二,梦想与现实。活着,是目的还是手段?当活着不是问题的时候,活着是手段,意义才是目的。可是,当活着都成问题了,这时,活着就是目的本身。

 

企业也一样。赚钱,是目的还是手段?当赚钱不是问题的时候,赚钱是手段,梦想才是目的。可是,当赚钱都成问题了,赚钱就成了目的本身。

 

第三,理论与实践。每过一段时间,管理界就会流行一些新鲜、有趣的管理理论,很多人像追星一样追逐这些理论,甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样,钻到牛角尖里。

 

德鲁克说:管理首先是实践。有用的,就是好的。新的、漂亮的,不一定就好。

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