在岗2年左右的员工最容易离职,HR一定要知道这个原因

2019-05-28

发现人才容易,培养人才难,而敬畏人才,带领人才不断成长的企业,最值得敬佩。

发现人才容易,培养人才难,而敬畏人才,带领人才不断成长的企业,最值得敬佩。

那天面试一个男孩,一线本科学历,营销专业,在一家企业任职了两年多,但一直都在市场部门做市场专员,来应聘我们的品牌管理,经过半个多小时的沟通,虽然他资质还不错,但并没有该岗位的实战经验。

 

他很苦恼地说“刚毕业就进入这家公司,刚开始是激情满满,学东西很快,也做出了一些成绩,但若依然还呆在这个岗位上我觉得会学不到东西,所以想换个平台。”

 

数据证明,离职率最高峰主要有两个时间段:

 

一个是新人在入职3-6个月(试用观察期);

 

另一个是在职2-4年内的公司老人。

 

4年以上的离职率相对就比较低了。

 

这说明什么问题呢?

 

波斯顿咨询BCG咨询中有一个概念,叫“波斯顿曲线”,意思是随着你经验的增加,不断重复做一件事情,你的效率会得到不一样的提升,但到了一定阶段之后,效率就不明显了。

 

一般是2-4年一个周期完成一个经验曲线。

 

也就是说,一个人在同一个岗位做到2-4年,他的经验值会达到最好的状态,具体是需要两年,还是3年的时间,和他的适应能力及学习能力有关。

 

而这个时间段过后,进步提升就很难明显,职业倦怠也会随之产生,这个时候很多优秀人才就会选择离职。

 

所以,为了留住人才,更好地培养人才,员工在同一个岗位上2-4年之后,就需要换一换工作岗位或工作内容。

 

横向拓展

 

横向拓展指的是增加他的工作内容。比如一个新人入职,他很难在短时间内完全胜任该岗位的所有工作技能,而且若一次性将工作内容加到位,也不利于员工的稳定性。

 

我曾经招过一个应届生,人力资源专业本科,资质较好但毫无实战经验,于是,前面两个月我安排她跟在主管后面,在熟悉工作流程的基础上学做基础的考勤统计、花名册更新、合同签订等,然后在第三个月给她加了五十多人的工资制作,再半年后,又给她增加至三百多人的工资制作,同时负责五险一金缴纳,在一年后,除了以上的工作做得游刃有余的同时,还担负了一些外部供应商的对接工作。

 

她非常愿意接受新的工作,同时适应的也很好,并且每一个任务完成后就有一份成就感,这个动力会激励她不断地去挑战下一次新的尝试。

 

包括每年度公司做人才盘点时,也会针对一些任职在两年以上的优秀员工,通过扩大岗位职责,来扩充其内容边界,锻炼其不同的能力。一方面是避免职业倦怠的产生,另一方面也是公司重要岗位后备人才的提前历练。

 

横向拓展需要注意以下几点:

 

增加的频次需要因人而异,不能过快,要循序渐进,让员工有一个适应的过程;

 

增加之前需要和员工提前沟通,澄清目标,同时让他理解,只有员工从内心里真正认可和接受,才有做好新工作的可能;

 

管理者做好过程中的辅导和纠偏,让其从中能看到自己的变化和进步,形成自我激励;

 

横向拓展除了拓展的工作内容相对接近之外,还需要根据实际情况以必要的激励,比如对扩大职责的加薪,或胜任更高要求的晋升,都会激励员工愿意接受更多的挑战。

 

纵向晋升

 

我的朋友L在一家企业从最初跟进几十人的项目,到负责几百人项目,再到承接公司TOP10的大客户项目,从一个小项目主管,到项目经理,直至目前的区域项目总监。

 

只用了三年时间,相当于每一年都晋升一次,在项目管理的路径上漂亮地完成了三级跳。

 

纵向晋升,让一个人在同类性质的岗位上从适应,到熟悉,再到既专又精;从单纯的工作内容管理,到管理他人,管理团队。每晋升一次,就会刺激他向更高的目标跳跃,接受更大的视角,站到更高的格局。

 

纵向晋升需要注意以下几点:

 

公司要有明确的晋升方向,在新人入职初始阶段,就有一个明确的职业发展目标在指引他;

 

晋升一般有专业路线和管理路线两个轨道,帮助员工确立适合他的跑道,只有正确的定位,才能事半功倍。

 

平台切换

 

不同平台,对同一个岗位的要求是有差异的。

 

比如人力资源岗位,对于互联网行业,需要你个人有极强的跳跃思维和创新精神,同时更注重年轻团队的文化营造,而金融服务性行业,则需要你有严谨的工作作风,更侧重于工作的标准化建立和推行。

 

所以,你在一个行业或平台积累的经验,拿到另外一个行业或平台,可能并不管用。

 

除了分析个人的擅长和特点匹配适合自己的平台之外,在积累一定的行业经验之后,你一样会产生倦怠,而这时或许需要通过平台的切换,来激发你未发现的个人潜力。

 

平台切换需要注意以下几点:

 

了解自己的优势和擅长,匹配适合自己的平台;

 

根据个人不同的发展阶段,做到切换的有的放矢,理智而不盲目;

 

先行业,再企业,相信趋势的力量,最后结合自己的专业和经验确立适合自己的岗位。

 

转换轨道

 

朋友M在这家企业做了六年,有一天聊天我问他为什么做这么久,还能依然保持工作的激情。

 

他笑着说“虽然是六年,但我并没有一直做同一件事情啊。六年里,你知道我一共做了多少个岗位吗?”

 

他最初是前台的业务岗,那时候单身经常出差,业绩做的也非常好,后成家考虑到家庭,又因为喜欢培训,对业务又熟悉,于是公司安排他转到中台负责业务支持的培训工作,再后来因为课程讲的好,又愿意帮助他人,又转到目前后台的综合管理岗。

 

等于每两年他就会转换一次轨道,但因为对公司环境、业务、人员都非常熟悉,也有每一段经历的叠加积累,从而过渡的很顺利,而这个时间也符合波斯顿曲线的晋升的。

 

转换轨道需要注意以下几点:

 

因人而异,不可每人都通用,也因企业的实际情况而定;

 

◆ 找到个人与企业能够契合的点,让转换进行的更顺利,这样无论企业还是个人均能产生绩效;

 

◆ 转换岗位,不是不胜任目前岗位的一种调岗,而是提供员工成长的另一种方式,是一种正向激励,需要正面宣扬。

 

◆ 这四种切换的方式,本质上都是在解决波士顿经验曲线到期后的成长问题,而解决成长问题是人才培养中的核心问题。

 

◆ 一个人才的流失,除了薪酬福利以外,更大的可能是再也没有成长的机会给他。

 

◆ 华为的人才培养的理念“打破专业界限,打破岗位界限,通过人才的有序流动,跨岗轮换,培养面向未来的“之”字形人才”。

 

◆ 一个企业的强大,不在于收入强,也不在于是不是世界500强,而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

 

◆ 发现人才容易,培养人才难,而敬畏人才,带领人才不断成长的企业,最值得敬佩。

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