阿里巴巴CEO张勇:企业一号位不可推卸的责任

2019-06-11

作为领导者,最重要就是三件事情:第一是做团队不敢做也不能做的决定;第二是承担他们不该承担的责任,他们承担不了的责任;第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

作为领导者,最重要就是三件事情:第一是做团队不敢做也不能做的决定;第二是承担他们不该承担的责任,他们承担不了的责任;第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

今天我们和大家分享的是来自阿里巴巴CEO张勇在湖畔大学对于第三期学员的领导力授课演讲,希望能够帮助大家更好地建立业务思维和全局观念,内容有部分删减,欢迎大家在留言区进行讨论。

 

张勇

 

湖畔大学

 

全文6420字,阅读时间:13分钟

 

今天围绕商业模式设计和组织设计,跟大家聊聊我在阿里这么多年的亲身经历、感悟和一些思考。

 

商业设计

 

商业设计的起点:我能为客户创造什么价值

 

所有商业设计要有一个起点,我们作为企业当家人,要不断问自己一个问题:我的客户是谁,当然还要问我是谁。

 

所谓“我是谁”,是我跟客户有什么关系,我能提供给他什么服务。而能够回答好我能够给他提供什么服务最重要的问题是,这个客户为什么需要我,他有什么痛点。

 

不同行业,最终都要回到一个问题:我们今天为什么样的客户创造什么样的价值?他为什么需要我?这是我们需要不断回答的问题。

 

在这个过程中,非常重要的一点是,我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能找到他的痛点,就有机会去帮他解决掉这个问题。或者找到这个痛点以后,反过来我们问问自己,为什么是我,我有没有能力、方法去帮他解决他的问题。或者说他的痛点很大,很显而易见,但是对不起,我没那两把刷子,解决不了他的问题,这个事看上去机会很美好,但是不属于我。

 

在变化中,寻找新的机会

 

商业模式设计一定不是一成不变的。时代会发生变化,技术会发生变化,发生变化以后,你原来给客户提供的价值,曾几何时非常高,但是随着客观环境的变化,有可能你的相对价值会下降。

 

我们要不断review已经形成的业务,它有没有新的变化机会,有些机会是Nice  to  Have,有些机会是你不变,你的业务会变得没有价值。

 

比如互联网透明度这一点,今天已经不是一个竞争优势,它是每个企业都有的优势,不是一个相对优势。

 

所以你必须去叠加新的服务、新的业务,来让这个商业模式不断演进。而这样的演进,我认为只有一号位下决心才能发生。大家都觉得原来这个业务做得尽管辛苦,可还是得做,努力做到一个数字、一个指标、一个规模,但都是按照原来的套路在跑,除非你另外开一条道,说咱们换一种搞法了,这才可能有变化。

 

这是在整个商业模式设计上,我自己在过去这么多年的体会——作为企业一号位,你一定要不断挑战自我。挑战自己已经习惯的模式,不断问自己为什么不能是另外一种方式。这是我们作为企业掌舵的人,责无旁贷要履行的责任。因为除了我们以外,没有人会去这么想。

 

在这里面还有非常重要的一点,时间的变化会带来很多因素变化,我们切忌对一个商业模式刻舟求剑。我第一天想到它了,我觉得它很重要,这个市场未来很大,我必须要做它。过了一段时间以后,这个市场已经发生了变化,或者已经有了把市场做起来的行业竞争对手,或者市场变化已经过了这个点,你应该看下一站。

 

我的观点是,很多人永远在讲能不能赶上末班车,我认为,你赶上末班车也落不到好了,还不如想一想哪一班车是下一趟的头班车,你能转过身来好好准备,去找另外一趟的头班车,可能对于一个企业的发展来说更好。

 

要为创新“留白”

 

我在阿里十几年*大的学习是,在严谨的基础上,还是要留下一些空间,如果你不留白、不留空,你永远没有惊喜。所有东西都是阴阳两面,你严谨,所有东西都有规划性,非常好,但是你不会有惊喜。你必须愿意为这个惊喜去留出一些灵活性,留出一些多余的资源,留出一些犯新错误的可能性。

 

今天在整个互联网和新技术发展的情况下,要给创新保留一些可能性,而不是说所有问题都是长官意志。

 

我的感受是,做企业最难的是怎么把握平衡。完全丛林法则、野蛮生长,大家随便做肯定不行。但是完全长官意志、一号位意志,就变成工业化时代,这肯定也不行。这是两者之间怎么样达到一个平衡。

 

我想作为企业领导人,最关键的是一个小创新苗子在团队产生以后,能被我们发现,并且迅速放大。如果没有这样的推力和加速器,很难快速成长为一个新赛道和新业务,这是我们今天在整个商业模式设计上非常重要的考虑。

 

核心管理者需要有“战略定力”

 

另外一个方面,从战略上什么是你需要的,什么是你非做不可的东西,这里的战略决断和决心还是非常重要的,我认为这是我们作为企业在商业模式设计当中,是必须要做到的。

 

从整个商业模式构架来讲,最终考验每个人的是什么?是对我们自己本性的挑战。我们到底愿不愿意去面向未来、面向可能的市场,在非常困难的情况下,做一个不完美的决定。所有决定都是不完美的,因为在你没有发生好的结果之前,你甚至都不知道它是不是一个好的决定,但是没有决定是*大的问题。

 

从我自己经历的一些案例中,*大的感觉就是几句话:

 

● 第一个是没有完美的决定。

 

● 第二是对于一号位来讲,最重要的工作就是在合适的时间,果断做决定。

 

在这里面战略的决绝和定力非常重要。这是我最近在阿里讲得比较多的,每个人都要有战略定力,所有核心管理者都要有战略定力,你既然选择了这个赛道,就必须坚持做下去,而不是说看着外面风景很好,别人可以这么搞,我们也要搞一下。

 

到底要做什么,这个问题应该问自己。我们的客户是谁,我们为他创造什么价值,这才是我们今天整个做企业会有的乐趣。不然忙忙碌碌,一切以竞争为目标,你没有为客户创造价值,这是最麻烦的事情。

 

有些时候,我觉得无论在多重要的岗位或者说多高的职务,还是需要一个管道来找到市场体感,来接触市场。我的观点是没有办法纯粹靠PPT来进行运筹帷幄。最宝贵的东西是嗅觉,但是嗅觉必须要到市场上去闻,而不是坐在办公室里面。办公室里面是感觉,不是嗅觉,你闻不到东西。

 

时间点也是一个非常重要的因素,有的时候并不代表判断不对,有的时候是时机不对,例子比比皆是。可能对于未来的判断是对的,但是可能太早或太晚,都会带来很多致命的问题。所以在合适的时间,选择进入合适的赛道,或者说合适的时间选择进行模式转变,这对我们每个人都是巨大的挑战。

 

什么叫“合适”,就是你转成功了,就是合适;你没转成功,就是不合适。所有合适不合适,都是以结果为导向,实践是检验真理的唯一标准。你再怎么思考得完美,抉择得果断,最终这个事情没有办成,就是你抉择的不对,也许是你执行没到位。所以要执行到位,就会到下面说的,你光想到了大目标,这个是商业架构。但是如果没有好的组织,没有好的组织里的人,很多问题都会走样。

 

组织设计

 

组织设计是为特定的战略目标服务

 

组织设计这个话题今天在每个企业都有,我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点,解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点,就是纵横、分合,你怎么选择。

 

我自己的体会:所有组织设计都是为特定的战略目标服务,讲清楚我要解决什么问题,当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题,但是当前首要矛盾是什么?

 

● 当我们问一个组织要速度的时候,我们应该让业务分开快跑,更应该把业务变成纵向的,必须独立的建制往前跑,策马狂奔。

 

● 当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候,要把有些东西横过来,让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。

 

可以告诉大家,我在阿里天天都在想这个事情。现在每年双11以后,基本上大家都有预期了,逍遥子要调组织了。虽然调组织是双11以后调的,但是其实要想一整年,不是想调就调了。

 

鼓励团队内部竞争

 

组织里面,今天我们很多内部会讲团队要协同,团队要合作。但是我想跟大家唱点反调。合作的道理大家都懂,但我的观点是,没有竞争的团队不是一个好团队,没有杀性的leader不是一个好leader。

 

最近我在看阿里的管理者360评测结果。大家都知道企业要做管理者的360评估,上级、平级、下级,各个维度的反馈和评估。

 

我研究各个业务主将,看的视角跟别人不太一样,我专看那些分数特别高的。我在想他要干这个业务,他怎么能让所有人都满意?

 

我的观点,作为业务一号位的人,没有棱角、没有要性,甚至没有一点ego,是做不好业务一号位的。平心静气,什么都可以,来者不惧,都可以合作,你没有自己的观点,没有自己的主张,没有自己的取舍,不想建功立业,怎么做得好一号位,肯定做不好。

 

举个例子:我有的时候跟团队会讨论,也会有人跟我说,逍遥子,你看下面这件事有点乱,这两个团队干的是一件事情,你能不能把它整一整。我经常的反应是,谁说一件事情只能一个团队干?如果一件事情只有一个团队干,我怎么知道他干得足够好呢,没有比较就没有差距,更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。

 

当然你能够用两支团队同时干一件事情,你要扛得住这个成本。如果能扛住这个成本,有的时候带来一些变化是好事情。并不是说每件事情一定要收敛,如果整个企业一件事情只有一个团队做,有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。他总觉得他做得很好,他拿来给大家看的都是好的东西,在企业里面一开会,每个人一个美美的PPT,只把好的东西给你讲。

 

我开这样的会,基本上都会要PPT拿过来,他讲他的,我看我的。我不看一页,看一页永远看不出毛病来,你要来回前后串着看,能发现很多问题。如果你顺着他讲的听,基本上听到的都是美好的。你只有逆着去看,才能找到很多问题。这有点像智力测验,没有办法,永远是这样,人永远希望把自己最好的一面让老板看到,这是人性。我们也不要去否认这种人性,没有任何贬义,实际上这里考验的是领导者的智慧,你怎么样不断去洞察。

 

阿里的中台其实是一个横向策略

 

最近这几年我们对组织的调整,非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后,我们对中台的设计,现在很多公司也在研究阿里的中台战略。

 

什么叫中台,为什么要有中台?中台实际上是一个横向策略。如果你要速度,你要快速,你要灵动,你一定是这根杆子从上到下,都是一个人负责,这是最快的。但是杆子太多了,这个问题来了,大量重复建设,大量重复劳动,造成了效率低下。

 

所谓中台战略,我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握的一个度,你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务,而不是变成一个障碍性的枢纽,这是最难的。

 

我的经历和经验是,还是要定义好什么东西要收,什么东西要放,而不是走极端,把所有东西都合在一起。

 

我在阿里一直倡导一点,我们作为领导者讨论所谓协同,不能把协同首先默认为员工的态度问题,我不认为是员工的态度问题,我认为是生产关系的设计问题。

 

如果办一件事情,永远要三个团队、五个团队一起干,肯定是something  wrong,一定是wrong在组织设计上。

 

我们一定要有一些事情,是一个团队拼尽全力,花了全部心血,是自己能搞定的,这样的话,命才在自己手里。而这里怎么样把握好横和纵的度,是关键命题。这个命题没有标准答案,是我们每个人在不断研究这个企业目前处于的状态和他需要怎么样的阵型时,要去考虑的。

 

在过程中,需要更多的是微调。调组织里面,非常重要的一点,除了横纵在这个中间怎么把握这个度以外,特别是一个组织大了以后,很忌讳走极端,或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。作为一个企业要发展,怎么样能够保持基本的稳定,同时通过生产关系的创新,生产关系的变化,能够释放一部分生产力。

 

组织设计中,有时需要“因人设岗”

 

还有必须要讨论的一个问题,在组织设计里面,都逃不过人的问题。任何组织设计,都跟你手里有的一把牌有关系,你有什么牌就设什么组织。

 

我非常喜欢足球,看各种足球比赛。我最看不惯的教练是什么?他永远只有一个阵型,到处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型,就只会满世界找两个技能非常好的边后卫。

 

有的时候必须因人设岗,很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面,我们永远在市场上找不到完美的人才,我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来,取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长,能够放好他的位置,就能带来巨大的乘数效应。

 

每个企业都有一把牌,我跟内部同事、外面的朋友交流,我都比较喜欢问一个问题,你告诉我主将有哪几个?主将和向你汇报的下属是不一样的,有的时候下属是行政架构需要,但不是你的主将。

 

每个人心里都有几个你可以依靠的人,我想每个企业都是这样,你知道这几个人是非常重要的,但是怎么放他们,怎么样把他们放到一个合适的位置,解决阶段性的问题,解决当前的主要矛盾。

 

今天确实大家都会说,我们还要找更好的人才。我的观点,每个人身边都有一些很好的人,我们就看两点,个人品德和学习能力。

 

怎么样有这个学习能力,能够激发潜力,我认为是我们整个组织设计里面不能忽视的一个作用,就是人的作用。而核心,不是看他今天干什么,而是看他的可能性,他能干什么。

 

阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样,而不是说白了因为你是一个管理者,你管的人越来越多了,本来管一百号人,然后管五百号人,然后管一千号人,然后管一万号人,最后接班了,这不行。

 

真正做过主将和做管理是有区别的,主将面对高度不确定性,你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨,但是你如果没有革命浪漫主义,很多事情是没法搞的。要把不可能变成可能,要面对高度不确定性,你需要一些革命浪漫主义,甚至需要一些孤注一掷的选择。但同时非常重要的一件事情,你怎么样把握好度,让企业在这个中间既能够找到新机会,去挑战新机会,又不要因为挑战新机会让整个企业翻船,瞎了,这不行。

 

在团队培养中,需要有“同情心”和“同理心”

 

怎么样真正培养人,还是要去真正看到有这样潜质的人,首先从自己做起,第二鼓励这样的人。

 

面对陌生的人,人总是想把自己给保护起来,每个人都这样,我自己也会这样,这是人性。不要挑战人性,我们一定要顺着人性去激发人性,用好人性当中正能量的这面,美好的这面,这样才是一个美好的团队。

 

我们只有点子特背,才会碰到真正所谓的灵魂扭曲的人。如何真正去发挥人的正能量非常重要。在整个组织设计里面,正好讲到人,把我前一段讲的两个词分享给大家,这两个词也是现在作为阿里管理者,我非常强调的两个词:同情心和同理心。

 

● 同情心是什么?

 

是感同身受,站在团队角度去思考和设计组织、生产关系。你要站在受众角度去想,他会怎么想,他听到这件事情会怎么感受,好的可能性是什么,不好的可能性是什么,他做这件事情可能的感受是什么,他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度,将心比心去考虑,这是同情心。

 

● 同理心是什么?

 

站在他的角度,他会怎么来理解这件事情。站在对方的角度,能够更好地阐述你的设计、你的变化、你的分工,你所让他承担的职责。最终我们还是必须要用心去带团队。

 

所谓操心,不是操心那些事,而是操心人。多关心别人、多感同身受,这样才能真正建立一个团队心灵上的共鸣,这才是最宝贵的东西。只有这样才会是一个不仅在顺境当中能够拿到结果的团队,最难得是逆境中同样如此。

 

我现在一直在说,这几年阿里发展相对比较顺利,我们有很多新同事加入。我也说实话,这句话我在内部也讲,今天这些都不算什么,最重要的是逆境的时候,你有难的时候,这个企业有困难的时候,有多少人还能坚定的在一起,这个决定了企业持久的生命力。

 

所有企业一定有潮起潮落,都有生命周期,都有顺境逆境,在这个中间,你怎么样形成刚才我说的。我们每个人自己照一下镜子,我的主将是谁,我可依靠的人是谁。如果这个企业只能依靠自己一个人,这个太孤独了,还是要变成一群人,能够一起去做事情。

 

所以我们阿里说一群有情有义的人,一起做有意义的事。只有产生人性共鸣,才能把人拉在一起,而不是一句口号,一个说法。

 

我一直讲作为领导者,最重要就是三件事情:

 

第一是做团队不敢做也不能做的决定;

 

第二是承担他们不该承担的责任,他们承担不了的责任;

 

第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

 

这是我在阿里转成业务以后,十年的座右铭。什么是老板,什么是老大,老板是行政职位,是封的。老大是发自内心的,可能他跟你没关系了,他还是你老大,就是这样,这是靠做人做出来的。团队最看不得的是什么,领功劳的时候,这个哥们跑在前面,有问题的时候,躲在一边,推给下面团队。

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