拒绝“纸上谈兵”:4步挖掘员工调查数据价值

2019-06-19

数据不是我们考量的唯一标准,更为重要的是它所代表的意义,以及员工、管理者、乃至全体组织为提升敬业度水平所付出的努力与智慧。

数据不是我们考量的唯一标准,更为重要的是它所代表的意义,以及员工、管理者、乃至全体组织为提升敬业度水平所付出的努力与智慧。

敬业状态持续走低是全球范围内的企业都在面临的共同挑战,企业无不期待能让这一状况得到改善。真正能够改变现状的管理行为,需来自于对现状的观察和思考。脱离现状,改善其实无从谈起,这也是多数企业发起员工敬业度调查项目的初衷。

 

员工调查项目的终极目标是什么?北森基于多年实践,将其归结为以数据事实为基础,帮助企业实现组织优化与改善。

 

数据不是目的,而是指引组织奔向更好明天的起点。

 

尊重数据,才能发现价值

 

毋庸置疑,敬业度调查是数据类的实践项目。

 

我们在调查中捕获到的信息,不论是作答参与率、有效率等效能类数据,还是组织敬业度或各项驱动因素得分的结果类数据,都源于现实。它们以数字的形式反映着组织当前的状况,需要我们以客观的态度来审视。

 

在企业实践中,我们曾遇到过HR为追求高完成率而不断催促员工作答,甚至强制每位员工必须参与,但最终换来的却是远低于预期的有效率。这种刻意干预以求数据达到某一标准的态度,并不可取。

 

就作答完成率来讲,未参加作答的比例本身就是有意义的数据,它代表了员工对项目的重视程度或者对组织的信赖程度——信赖程度不高可能会导致员工放弃作答。一味追求高作答率反而让我们缺失了一个观察现状的视角。

 

请相信,数据也许片面,但它诚实而不带情绪。尊重数据,是让我们更接近组织真相的第一步。

 

解读数据,呈现信息原貌

 

在敬业度项目结束时,有时我们能收获十几甚至几十份报告,面对如此详实的数据,该如何理解呢?

 

► 从现象到原因

 

阅读敬业度调查的数据结果时,我们通常最关注的数据是整体结果——例如,整体敬业度分数。如果一份调查结果显示敬业度整体得分是64.8%,这是在告诉我们,这家企业里有64.8%的员工处在敬业的水平——他们比较能够保持敬业行为,并且未来持续保持较高敬业水平的可能性也很大。

 

理解到这里,一般高管就会有个概念,知晓企业大致的情况如何。这往往是我们希望管理层能首先对调查结果留下的印象,甚至可能是唯一的印象。

 

但如果对数据的解读停留于此,是远远不够的。

 

比起对现象的观察,更为重要的是了解其背后原因:有哪些因素在影响着组织内的敬业水平?我们的改善重心应该放在哪里?

 

在北森的敬业度调查中,驱动因素的部分提供了原因的挖掘,再结合影响力分析等方法,可以快速定位出每个组织的敬业度关键因素。

 

以北森敬业度报告为例,人岗匹配因素(60.4%)与直接上级因素(60.8%)的分数接近,但人岗匹配是高影响力因素,直接上级只是一般因素。

 

也就是说,相较于直接上级,人岗匹配上的每一个百分点提升,都能给组织带来更大程度的敬业度提升,是值得我们更为关注的关键点。

 

► 从整体到部分

 

仅从整体入手,是否就已经足够?整体分析只是基本的一步,在实际的组织管理中,我们往往需要对数据进行下钻,像是通过图2的群体结果总览,我们可迅速了解群体间的大致情况,以及需关注的风险团队存在于何处。

 

而结合图3群体结果详析,我们能辨识出组织内每一个不同的群体各自的差异性或共性。比如“赞扬认可”是高中学历员工敬业度的关键驱动因素,但对本科学历的员工而言,关键因素则是“工作资源”等内容。

 

利用人口学信息,进行横向或纵向的比较,剖析不同群体的重点,甚至是在团体间形成交叉分析,才能让后续改善更加有的放矢。

 

扩展数据,辅助决策参考

 

大致了解数据结果的含义后,接下来应该考虑的是如何将从数据中观察到的价值挖掘出来,并切实有效地指导接下来的动作。这仅依托于调查中的直接数据就不够了。

 

举例来讲,我们已经了解到组织内各驱动因素的分数,但由于资源是有限的,不可能提升全部的20项。

 

北森人才管理研究院在项目实践中发现,除了参考报告中的影响力结论外,还可以通过数据挖掘或者补充,让敬业度调查结果数据增值。

 

通过多种形式的结合,让调查数据增值,用更立体的数据提高决策质量,这是很多组织能成功实施敬业度调查的真正关键。

 

落地数据,回归业务问题

 

数据价值的体现最终需要回归到业务中,回看那些调查后认为意义不大的企业,往往也是因为没有将其结果与组织的业务场景进行关联,未能揭示阻碍业务发展的关键问题。

 

在员工敬业度调查结束后,首先,我们可以运用业务数据作为分析视角,找出影响业务场景的驱动因素,以此进行针对性的管理改善。这里分享一个小案例:

 

在过往的一次调查项目中,我们引入了团队离职率作为业务数据指标,并通过分析与研讨定位出了与A事业部高离职率相关的内容:“公司有完善的制度来确保工作有序、高效开展”和“公司能及时向员工传递重大变革信息”,这说明建立有效的沟通机制可以成为改善离职率的抓手。

 

由此,事业部管理人员通过ODP研讨,专门制定了公司向员工传递信息的机制并付诸行动。半年后,A事业部的离职率下降近5%。与之类似的案例还有引入绩效结果、客户满意度等效标数据进行分析——这种分析的优势是可以直接推动业务场景下,与之对应的管理行为的优化。

 

其次需要关注的是,业务问题也是人的问题,当我们从团队或是个人发展的视角来审视时,调查数据也可以和人才测评、业绩类数据相结合,形成更为完整的盘点图谱。

 

其实敬业度水平不仅与各级管理者密不可分,同时也与企业绩效、行业属性、市场波动等多方面有微妙关系。

 

基于在人力资源领域多年的实践经验和长期观察,北森认为,企业的敬业度几乎不会始终保持上升,有起有落亦是正常,关键是企业能够针对调查项目所反映的情况,客观看待、合理分析,通过不断实践摸索出符合自身的改进方法,并有效践行。

 

总之,数据不是我们考量的唯一标准,更为重要的是它所代表的意义,以及员工、管理者、乃至全体组织为提升敬业度水平所付出的努力与智慧。

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